Archives December, 2011

24 December
admin

CRM – управление взаимоотношениями с клиентами

Customer Relationship Management – управління взаємостосунками

з клієнтами

«Особисто я люблю полуницю з вершками, проте риба чомусь надає перевагу хробакам.

 Ось чому, коли я йду на рибалку, я думаю не про те, що люблю я, а про те, що любить риба.

Д. Карнегі

    «В серйозних справах потрібно турбуватись не стільки про те, щоб створити сприятливі можливості, скільки про те, щоб їх не упустити»

                                       Ф. Ларошфуко

CRM – нова стратегія зі старими принципами

Передумови:

  • Поглиблення конкуренції на ринку
  • Зміна очікувань клієнтів – підвищення поінформованості, зростання знань і вимог клієнтів
  • Поява нових технологій, в т.ч. Інтернет, кардинально нові принципи роботи компаній
  • Зниження ефективності традиційних маркетингових інструментів

Що змушує компанію займатися CRM?

20% клієнтів приносять 80% доходу компанії

Клієнти, які приносять менше 20% прибутку, забирають 60-80% часу

Утримання існуючих клієнтів обходиться підприємству в 5-10 раз дешевше залучення нових

При збільшенні  утримання клієнтів на 5%, прибутковість зростає на 25-125% (в залежності від галузі)

Біля 50% існуючих клієнтів компанії не прибуткові через неефективну взаємодію з ними

Серед причин втрати клієнтів 60-70% припадає на недоліки в обслуговуванні

Середньостатистичний незадоволений споживач розповідає 7-10 знайомим, в той час як задоволений споживач радить компанію 3-4 друзям

Для компаній найбільш актуальними є наступні завдання

Персоналізація спілкування з клієнтами і пропозиція їм тих послуг, які відповідають їх потребам;

Підвищення якості роботи з існуючими  клієнтами з метою підвищення їх лояльності;

Інтеграція всіх каналів комунікації з клієнтами для відбору необхідної інформації про покупця;

Підвищення якості сегментації клієнтів та ефективності маркетингових заходів.

Кому потрібна CRM-система?

  • Робота проводиться з великою кількістю клієнтів
  • Тривалий цикл продажу
  • Робота з клієнтом передбачає тривалий характер і багаторазові продажі товарів і послуг (повторні або додаткові)
  • Використовується технологія персонального продажу
  • Сервіс є практично єдиною суттєвою відмінністю від конкурентів

CRM – бізнес-стратегія вибору і управління довгостроковими взаємостосунками з найбільш цінними для підприємства споживачами.

Низькоприбутковий клієнт часто може бути високопотенційним і перспективним

А низкоприбуткова транзакція часто може йти від високоприбуткового клієнта

CRM – пошук, залучення та збереження найбільш перспективних клієнтів з метою забезпечення стійкого росту прибутку шляхом формування у покупців розуміння цінності послуг компанії-постачальника.

                        4 ключі до успіху:  

Взаємодіяти з правильним клієнтом,

З правильною пропозицією,

В правильний момент часу,

Використовуючи правильний канал.

«Дані про клієнтів,які зберігаються більш ніж в одній БД – погані дані»

            «Чим більше інформації зберігається у вашій БД, тим більше інформації зберігається»

Переваги CRM

1. Об’єднання зусиль

за рахунок спільного використання інформації про клієнта всіма департаментами компанії для підвищення цінності взаємодії з клієнтом.

3 аспекти:

  • Автоматизація стандартних рутинних функцій департаментів продажу, маркетингу і обслуговування клієнтів, що дає значний приріст продуктивності.
  • Дані функції стають частиною єдиної системи, і кожна взаємодія з клієнтом відбувається в контексті всієї історії його взаємостосунків з компанією.

Можливість перенести прийняття рішень на більш низький рівень, і за рахунок цього підвищити швидкість реакції на запит клієнта.

2. Злагодженість

                        CRM забезпечує для клієнта позитивний досвід спілкування з компанією, що полягає в злагодженості дій всіх департаментів при спілкуванні з ним.

                        Узгодженість всіх процедур взаємодії, побудованих на основі єдиної технології, дозволяє створити цілісну картину  (враження) про компанію та її продукти.

3 аспекти:

  • злагодженість взаємодії з клієнтом

            (єдність інформації, яка надається) не залежно від каналу, котрий обрано клієнтом для взаємодії

  • Єдність інформації про клієнтів, продукти, ціни не залежно від того, де ця інформація зберігається
  • злагодженість процесів по всіх функціональних підрозділах (мінімізація дублювання зусиль).

24 December
admin

Стратегія бренду

Що таке бренд?

Якщо продукт є тим, що виробляється для функціонування і існує в реальності, то

Бренд – це щось поза функціональністю і існує у мізках споживачів

Брендінг – це процес створення постійного емоційного зв’язку зі споживачами

стратегія бренду

Нішевий

  •  підтримка високої ціни
  •  пошук ніші
  •  інновація

Дорогий

  •  інновація, інновація,
    інновація
  •  постійне вдосконалення

обгрунтована ціна

Тупиковий

  •  вихід з квадрату
  •  зниження ціни
  •  переорієнтація

очікувань споживачів

Недорогий

  •  зниження витрат і ціни
  •  раціоналізація та стандартизація

стратегія бренду

  • Управління портфелем брендів
  • Управління саб-брендами
  • Управління sku в лінійці бренда
  • Корегування стратегій з урахуванням стратегії конкурентів
  • Розробка комунікаційної політики

Клієнт-орієнтована Brand Equity

3 ключових інградієнта

Диференціюючий ефект

Знання бренду (Brand Knowledge)

Реакція клієнтів на маркетинг

тестування

Джерела Brand Equity

Бренд-обізнаність

Глибина: пригадати (recall); розпізнавати (recognition)

Ширина: покупка (purchase); споживання (consumption)

Стратегії підвищення бренд-обізнаності

Brand Equity  (капітал бренду)

Імідж бренду

Сила асоціацій бренду

Прийнятність асоціацій бренду

Унікальність асоціацій бренду

Типи асоціацій бренду

Атрибути

Пов’язані з продуктом

Не пов’язані з продуктом (ціна, образ споживача і процесу споживання, відчуття і враження, персонаж бренду)

Переваги

Функціональні

Символічні

Експериментальні (враження)

Ставлення

Brand Equity  (капітал бренду)

Переваги бренду

Більше лояльних споживачів

Менша чутливість до маркетингових дій конкурентів

Менша чутливість до маркетингової кризи

Tylenol Experience

Вища прибутковість

Споживачі більш лояльно реагують на підвищення ціни

Переваги бренду

Більш еластична реакція на зниження ціни

Легший доступ до мережі

Вища ефективність маркетингової комунікації

Можливості для ліцензії

Додаткові можливості

Як створити бренд-лідер

Створюйте емоційний бренд. Бренд, який приємно придбати і яким приємно володіти.

Формуйте взаємозалежність. Споживачам потрібен хороший бренд так само, як і хорошому бренду потрібні споживачі.

Важливий для споживача бренд має забезпечити 3 речі:

Економію часу.

Проектувати правильне повідомлення.

Забезпечувати приналежність.

Створіть нову категорію, де ви зможете стати першими.

Red Bull – перший енергетичний напій, iPod – перший МР3-плеєр з жорстким диском.

Створюйте вербальну і візуальну диференціацію.

Бути першим – ще недостатньо. Вам необхідно занйяти місце в голові клієнта завдяки диференціації. «Безпека» для Volvo, «Ковбой» для Marlboro.

Візуальна диференціація. Навушники білого кольору у iPod.

Пляшка Coca-Cola

Головне – вірне повідомлення

Не змінюйте (позиціювання) слоган лише через те, що

  • Він набриднув вам
  • … прийшов новий рік

Red Bull – завжди надає крила! (не змінний слоган)

Постійність – важливий закон побудови бренда

Ринки можуть змінюватись, а бренди ні. Ніколи. Вони можуть придбати нові риси, але їх початкові характеристики (ті, що залишились у пам’яті споживача) не слід змінювати ніколи.

Чітко  сфокусуйтесь.

Нічого сьогодні не спрацьовує в маркетингу краще за чітке фокусування.

Запуск другого бренду (Lexus)

Бренд – це відповідальність генерального менеджера  – і всіх решта також

Переконайтесь, що всі в компанії турбуються за бренд

Приймайте рішення на основі бренду

Генеральний директор – головний бренд-менеджер компаніїJ

Starbucks – CBO (Chief Brand Officer).


11 December
admin

Типы бизнес-процессов

Регулярные бизнес-процессы

■    Производство

■    Материально-техническое снабжение

■    Управление поставками

■    Управление складом

■    Управление продажами

«Уникальные» бизнес-процессы

■     Разработка новых продуктов и услуг

■     Модернизация производственного оборудования

■     Внедрение компьютерной системы управления предприятием

Этапы создания цены предложения: важнейшие процессы бизнеса 

Инновационный процесс на фоне операционной деятельности

Операционная деятельность

 Что важнее для предприятия?

 Инновационная деятельность

Ключевые вопросы:

  1. Как будет формироваться ценности будущего товара или услуги в сознании потребителя?
  2. Как фирма за счет инновационных внедрений превзойдет конкурента?

Показатели результатов инновационных процессов

Новые свойства продукта

Временные затраты

■      Время на разработку нового продукта

■      Своевременность ввода продукта

■      Показатели сравнения ввода нового продукта с конкурентами

Объем продаж нового продукта

Соотношение объемов продаж новой и типовой продукции

Возможный

Ассортимент продуктов

На базе новой технологии 

Денежные затраты

■     Объем затрат на маркетинговые исследования

■     Объем затрат на разработку технологии

■     Объем затрат на доработку при ускоренном вводе продукта

Показатели эффективности инновационных процессов

 Временные затраты

■      Получение заказа

■      Планирование производства

■      Закупка сырья

■      Изготовление

■      Поступление на склад

■      Отгрузка продукта

■      Получение продукта клиентом 

( Качество Денежные
производства затраты
Доля дефектных изделий Доля прямых
Доля контролируемых издержек
процессов Доля накладных
Доля изделий, издержек
подлежащих переработке Отнесение затрат на
Нормы отходов Продукты в
Доля возврата Соответствии с
Доля продуктов, системой ABC
соответствующих Соотношение
Стандартам качества Себестоимости с
  Отраслевым уровнем
  затрат

Обучение и рост 

Типичные интересы людей, работающих в какой-либо сфере бизнеса

Зарплата

Повышение квалификации и обучение

Внимание со стороны руководства компании

Хороший коллектив (моральный климат в коллективе) 

Фактор №1: результативность

■           Производительность. Всегда ли вы производите товары и услуги в запланированном количестве?

■           Качество. Всегда ли вы производите товары и услуги такого качества, которое соответствует мировым стандартам и побуждает покупателей вновь обращаться к вашей продукции?

■           Технология. Всегда ли вы успеваете внедрять передовые технологии?

■           Финансовая устойчивость. Всегда ли ваша организация способ на исполнить краткосрочные и долгосрочные финансовые обязательства?

Фактор№2: Отношение к людям

Негативный полюс

Позитивный полюс

недостаток общения — «парковочное» общение;

стычки между подразделениями, рассуждения типа «мы/они», недоверие;

плохое моральное состояние и отчуждение работников;

настроения «СБУП» («Слава Богу, уже пятница!»).

Тесное сотрудничество и работа в команде;

Уважительное и открытое общение;

Активная работа и позитивный настрой сотрудников;

настроения «СБУП» со знаком «плюс»(Слава Богу, уже понедельник!») — работники с нетерпением ждут начала рабочей недели! 

К кому полюсу тяготеет ваша компания?

Типы корпоративной культуры

Высокое значение

Невысокое значение

Невысокое значение                                  Высокое значение

Межличностные отношения

Конечный результат

Основные категории направления роста и обучения

Категории роста и обучения

Способности менеджеров

Возможности системы

Степень командности

Мотивация

Корпора­тивность 


11 December
admin

Системы (методы) оценки потребительского рынка

Доля на рынке 

Сохранение спроса 

Привлечение клиентов 

Удовлетворение спросу

Выгодность

Система показателей «доля на рынке» 

Необходимые условия:

■ потребительская группа или рыночный сегмент должны быть точно определены

■ наличие источников информации об оценке размера общего рынка

Полезные приемы:

■ разделение потребителей на категории (устойчивые клиенты и все остальные)

■ детализация сегментов потребительского рынка

Примеры показателей:

  • процент продаж предприятия в общем объеме конкретного сегмента рынка,
  • темп роста доли продаж предприятия  в общем объеме конкретного сегмента рынка

Система показателей «поддержание потребительского спроса» 

Учитываются особенности бизнеса – многие предприятия учитывают своих потребителей естественным образом (службы доставки).

Помимо простого удержания клиентов, многие компании стремятся оценить и повысить приверженность покупателя за счет роста бизнеса, расширения сотрудничества, с уже имеющимися потребителями. 

Примеры показателей:

количество “ушедших” клиентов,

увеличение объемов продаж по имеющимся клиентам

Система показателей «привлечение потребителей» 

Компании, стремящиеся нарастить деловую активность и расширить объем, ставят цель увеличение клиентской базы в уже определенном ранее сегменте.

При этом следует оценить эффективность привлечения новых клиентов, например, с помощью издержек, затраченных на приобретение одного потребителя. 

Примеры показателей:

  • количество новых потребителей,
  • увеличение объемов продаж предприятия за счет новых потребителей

Система показателей «удовлетворение потребительского спроса» 

Оценка степени удовлетворения спроса – это оценка правильности работы компании.

Простое соответствие спросу недостаточно для получения высокой степени приверженности, сохранения спроса. Только в случае получения оценки клиентами услуг выше среднего уровня, компания может рассчитывать на повторную покупку. 

Примеры показателей: результаты обработки опросов потребителей по трем технологиям

  • Почтовая рассылка,
  • телефонное интервью,
  • личное общение

Система показателей «выгодность отношений с потребителем» 

Не все требования и потребности клиента могут быть удовлетворены выгодным для компании путем.

Нельзя стремится только к тому, чтобы сделать потребителя максимально счастливым.

При этой оценке желательна сегментация по потребительским группам. 

Группа потребителей Выгодные отношения Невыгодные отношения
Основная Увеличение Изменение
Не основная Детальный анализ Исключение

Примеры показателей:

  • прибыльность (маржа) продаж,
  • темпы роста прибыльности продаж 

Создание потребительской стратегии 

Основной фокуспредпочтение потребительских групп в части:

цены, качества, функциональности, престижа, репутации, взаимоотношений. 

Восприятие ценности продукта

Со стороны продавца

Соответствует его с вложениями в продукт:

дизайн, производство, маркетинг, распределение…

На основании этого восприятия складывается представление о существовании одной справедливой цены:

себестоимость + достаточная маржинальная прибыль

Со стороны клиента

Согласуется с выгодой, которую клиент ожидает получить от приобретения продукта.

Различные клиенты имеют различные потребности и, таким образом, различное восприятие ценности продукта.

Альтернативность в принятии решений

Снижение цены не обязательно приводит к увеличению продаж

Критерии ценности многих потребителей не всегда обусловлены ценой

Увеличение покупателей, ориентированных на рационализация и выгодность сотрудничества

Понятие капитала бренда

 Капитал бренда – комплекс представлений о рыночных возможностях компании, который должен быть воспринят как некоторый дополнительный актив, призванный увеличить стоимость фирмы.

 Комплекс рыночных возможностей представляет собой деловую репутацию компании, ее способность удовлетворения запросов потребителей, надежность менеджмента компании в его взаимодействии с потребителями и поставщиками.

Понятие капитала бренда

 Общий капитал бренда является суммой капиталов сегментов. 

Сегмент капитала бренда Сферы деятельности
Потребители Маркетинг
Прямые оптовые покупатели Торговыймаркетинг/продажи
Персонал Человеческие ресурсы
Журналисты   и   другие лица, имеющие влияние Связи с общественностью (PR «Public Relations)
Собственники Отношения с инвесторами
Поставщики Закупки

11 December
admin

Базовая технология CVP-анализа

Основные предположения при анализе безубыточности

Переменные и постоянные издержки должны быть определены, по возможности, более точно

Предполагается, что не происходит изменений цен на сырье и продукцию за период, на который осуществляется планирование

Постоянные издержки остаются неизменными в ограниченном диапазоне объема продаж

Переменные издержки на единицу продукции не изменяются при изменении объема продаж

Все товары, которые произведены за конкретный период, Будут проданы

При анализе используется отчет о прибыли на основе «вложенного дохода»

Сравнение форматов отчета о прибыли

Традиционный формат отчета о прибыли

Выручка от продажи

Минус себестоимость продан. товаров

$12,000 $6,000

Валовая прибыль

Минус оперативные издержки:

Реализационные*

Административные*

$6,000

$3,100

$1,900 $5,000

Чистая прибыль (до налогов)                                                                              $1,000

* В состав издержек входят переменные и постоянные издержки.

Данный формат используется для отчета о состоявшейся деятельности предприятия.

Сравнение форматов отчета о прибыли

Данный формат отчета используется
для целей планирования. Анализ «Издержки – Объем – Прибыль» (CVP – анализ)

Цель анализа:

Определить точку безубыточности, т.е. объем продаж, при котором издержки предприятия полностью покрываются выручкой.

Базовые элементы CVP анализа:

>       Цена продукции (prices of products),

>       Объем продажи продукции (unit volume),

>       Переменные издержки на единицу продукции (per unit variable costs),

>       Постоянные издержки за определенный промежуток времени (total fixed cost),

>       Многономенклатурная продукция (mix of products sold).

Практическое назначение CVP анализа: Точка безубыточности является ориентиром успешной работы предприятия

CVP – анализ

Аналитический формат CVP анализа

Объем продаж (Q),  упаковка 20,000

Всего за мес.

На ед. прод.

Проценты

Доход (TR)

200,000

10

100%

Переменные затраты (VC)

120,000

6

60%

Маржинальная прибыль (CM)

80,000

Постоянные затраты (FC)

60,000

/—,/
Операционная прибыль (NOP)

20,000

СМ на / ^ ед. прод. /

Маржинальная прибыль призвана покрыть постоянные издержки и обеспечить необходимое значение операционной прибыли.

  • Маржинальная прибыль на единицу продукции остается постоянным, пока не изменится цена единицы продукции и переменные затраты на единицу продукции.

Относительный СМ (CMR)

Точка безубыточности (Break-even point – BEP)

Объем продаж (Q), упаковка 15,000

Всего за мес.

На ед. прод.

Проценты

Доход (TR)

150,000

10

100%

Переменные затраты (VC)

90,000

6

60%

Маржинальная прибыль (CM)

60,000

4

40%

Постоянные затраты (FC)

60,000

Операционная прибыль (NOP)

 Характерные признаки точки безубыточности:

>       В точке безубыточности сумма постоянных и переменных издержек равна выручке предприятия.

>       В точке безубыточности маржинальная прибыль равна постоянным издержкам.

CVP – анализ:

Расчет точки безубыточности

Объем продаж (Q), упаковка 20,000

Всего за мес.

На ед. прод.

Проценты

Доход (TR)

200,000

10

100%

Переменные затраты! (VC)

120,000

6

60%

Маржинальная прибыль (CM)

80,000

4

40%

Постоянные затраты! (FC)

60,000

Операционная прибыль (NOP)

20,000

 Расчет ВЕР методом уравнения

X = точка безубыточности в единицах продукции (BEP) Выручка = Переменные издержки + Постоянные издержки + Прибыль 10X = 6X + 60,000 + 0 X = BEP = Постоянные издержки /Единичная маржинальная прибыль X = BEP = 60,000 /4 = 15,000 ед. прод. (или в грн.: 10 грн. x 15,000 = 150,000 грн.)

Целевое планирование прибыли

Объем продаж (Q),  упаковка 20,000

Всего за мес.

На ед. прод.

Проценты

Доход (TR)

200,000

10

100%

Переменные затраты (VC)

120,000

6

60%

Маржинальная прибыль (CM)

80,000

4

40%

Постоянные затраты (FC)

60,000

Операционная прибыль (NOP)

20,000

Целевой объем прибыли = 30,000 грн. Расчет целевого объема продаж:

Y = целевой объем продаж единицах продукции Выручка = Переменные издержки + Постоянные издержки + Прибыль 10Y = 6Y + 60,000 + 30,000 Y = (Постоянные издержки +Прибыль) / Единичная маржинальная прибыль Y = (60,000 + 30,000)/4 = 22,500 штук. (или в грн.: 10 грн. x 22,500 = 225,000)

Запас безопасности (прочности)

Запас безопасности – это оценка дополнительного, т.е. сверх уровня безубыточности, объема продаж, обычно выражаемая в процентах.

Запас безопасности

Выручка – Точка безубыточности

Выручка х 100%

Объем продаж (Q), упаковка 20,000

Всего за мес.

На ед. прод.

Проценты

Доход (TR)

200,000

10

100%

Переменные затраты (VC)

120,000

6

60%

Маржинальная прибыль (CM)

80,000

4

40%

Постоянные затраты (FC)

60,000

Операционная прибыль (NOP)

20,000

Запас безопасности составляет (20,000 – 15,000) / 20,000 25%.

Операционный рычаг

Операционный рычаг – это количественная оценка изменения прибыли в зависимости от изменения объема реализации.

Степень операционного рычага (DOL)

показывает, на сколько процентов изменится операционная прибыль при изменении выручки на 1%.

Например, если  DOL=2, то изменение выручки  на 5%

Приведет к изменению операционной прибыли на 5% х 2 = 10%. Расчетная формула для DOL:

DOL = Маржинальная прибыль / Операционная прибыль Пример:

Операционный рычаг для завода соков составляет 80000/20000=4.

Это означает, что при увеличении объема продаж выше точки

безубыточности на 1%, прибыль увеличится на 4%,

и наоборот, при снижении объема продаж прибыль уменьшится в той же пропорции.

Операционный рычаг

Операционный рычаг связан с уровнем предпринимательского риска:

«Чем выше степень операционного рычага, тем выше операционный риск»

Упражнения: исходное состояние фирмы

Объем продаж (Q), 1-л. упаковка 20,000

Всего за мес.

На ед. прод.

Проценты

Доход (TR)

200,000

10

100%

Переменные затраты! (VC)

120,000

6

60%

Маржинальная прибыль (CM)

80,000

4

40%

Постоянные затраты! (FC)

60,000

Операционная прибыль (NOP)

20,000

 

Точка безубыточности (ед. прод.) Запас безопасности (ед. прод.) Запас безопасности (%)

15,000

5,000 25%

Упражнение: предложение 1

Увеличить затраты на маркетинг – как результат растет объем продаж

Затраты на маркетинг увеличиваются на 10,000.00 грн.
Объем возрастает на 15%
Объем продаж (Q), 1-л. упаковка

Всего за мес.

На ед. прод.

Проценты

Доход (TR) 10 100%
Переменные затраты (VC) 6 60%
Маржинальная прибыль (CM) 4 40%
Постоянные затраты (FC)
Операционная прибыль (NOP)
Точка безубыточности (ед. прод.)
Запас безопасности (ед. прод.)
Запас безопасности (%)

Стоит ли это делать?

Упражнение: предложение 2

Увеличивается качество сырья – как результат увеличивается объем продаж

Переменные затраты на ед.прод. увеличиваются на 0.50 грн.
Объем возрастает на 10%
Объем продаж (Q), 1-л. упаковка

Всего за мес.

На ед. прод.

Проценты

Доход (TR) 100%
Переменные затраты (VC)
Маржинальная прибыль (CM)
Постоянные затраты (FC)
Операционная прибыль (NOP)

1 1

Точка безубыточности (ед. прод.)
Запас безопасности (ед. прод.)
Запас безопасности (%)


Упражнение: предложение 3

Увеличить затраты на маркетинг и уменьшить цену- как результат растет объем продаж

Цена уменьшается на

0.50 грн.

Затраты на маркетинг увеличиваются на

5,000.00 грн.

Объем возрастает на

25%

Объем продаж (Q), 1-л. упаковка

Всего за мес.

На ед. прод.

Проценты

Доход (TR)

Переменные затраты (VC)

Маржинальная прибыль (CM)

Постоянные затраты (FC)

Операционная прибыль (NOP)

1 1

Точка безубыточности (ед. прод.)

Запас безопасности (ед. прод.)

Запас безопасности (%)

Стоит ли это делать?

Общая методика CVP-анализа

Основная проблема: необходимость локализации постоянных накладных издержек по видам продукции.

Возможны два подхода. Первый подход:

■    переменные издержки локализуются по продуктам,

■    постоянные издержки рассматриваются общим итогом для подразделения предприятия,

Второй подход:

■    переменные издержки локализуются по продуктам,

■    постоянные издержки локализуются по продуктам

Сравнение подходов

Первый подход

TR VC CM CM(%) FC BEP MS

NOP(%)

Продукт 1

234

149 85

36,32%

Продукт 2

678

529 149

21,98%

Продукт 3

1238

1205 33

2,67%

Смесь

2150

1883 267

12,42%

234 1884 12,36%

1,53%

Второй подход

TR VC

CM

CM(%)

FC BEP

MS

NOP(%)

Продукт 1 234 149

85

36,32%

65

179

23,53%

8,55%

Продукт 2 678 529

149

21,98%

104

473

30,20%

6,64%

Продукт 3 1238 1205

33

2,67%

65

2438

-96,97%

-2,58%

При анализе многономенклатурной продукции существуют два варианта анализа безубыточности:

>   без локализации постоянных издержек по видам продукции,

>   с локализацией постоянных издержек.

Выбор варианта анализа зависит от состояния информационного обеспечения на предприятии.

При использовании второго подхода всегда необходима статистика по базовому параметру.

Следует помнить, что локализация постоянных издержек всегда носит условный характер, так как выбор базового параметра не является однозначным.

Управление по центрам ответственности

Учет издержек по центрам ответственности

Учет издержек по центрам ответственности Множество концепций и инструментов используется для измерения качества работы менеджеров и отдельных подразделений с целью достижения поведенческого единства

Управление издержками по центрам ответственности дает возможность децентрализировать управление организацией

Централизация Vs. Децентрализация

Централизованные организации

Децентрализованные организации

Решения принимаются в высшем эшелоне управления, после чего подчиненные приводят их в исполнение

Решения принимаются на уровне филиалов и департаментов

Плюсы и минусы децентрализованной организации

Плюсы:

Менеджеры одновременно являются специалистами

Независимость в принятии решений = Управленческий тренинг

Право принятия решений –хорошая мотивация

Экономия времени при принятии решений

Более высокая квалификация менеджмента

Своевременная реакция на возможности решения проблемы

Минусы:

Узкая направленность деятельности менеджера может не соответствовать общим целям организации

Узкая направленность решений может спровоцировать тенденцию игнорировать результаты действий других подразделений

>       Некоторые задания могут быть выполнены несколько раз без надобности для всей компании

Учет издержек по центрам ответственности

Центр ответственности – это подразделение организации,

менеджер которой является ответственным за определенные финансовые и нефинансовые результаты деятельности подразделений

Типы центров ответственности

Центр прогнозируемых затрат:

затраты такого центра можно предвидеть

Цех производственного завода

Оптимальное соотношениеможет быть установлено

Вход (в денежном выражении)

Выход (в натуральном измерении)

Типы центров ответственности

Центр затрат, действующий по своему усмотрению (дискреционный ЦЗ):

затраты такого центра трудно предвидеть

Исследовательское подразделение

Оптимальное соотношениеочень трудно установить

Вход (в денежном выражении)

Выход (в натуральном измерении)

Типы центров ответственности

Центр дохода

Служба сбыта

Выход не соотносится со входом

Вход (в основном в натуральном выражении)

Выход (доход в денежном выражении)

Типы центров ответственности

Центр прибыли

Бизнес-единица

Вход и выход согласуются между собой

(прибыль в денежном выражении)

Вход Работа Выход
(затраты в денежном выражении)

Типы центров ответственности

Центр инвестиций

Бизнес-единица

Прибыль соизмеряется с используемым капиталом

(прибыль в денежном выражении)

\Вход Используемый капитал 1Выход
(затраты в денежном выражении)

 

      Информацияпомогает осмыслить причины того, что случилось

Система ответственностидолжна фокусироваться на информации

Система учета издержек по центрам ответственности не акцентирует внимание на виновности

 

Как учет по центрам ответственности влияет на поведение

Как учет издержек по центрам ответственности влияет на поведение

Отчеты об исполнении плана различаются количеством содержания контролируемыми неконтролируемых издержек и доходов

На многие издержки влияет более чем один фактор.