Archives February, 2013

17 February
admin

1. Личные KPI относятся к выполнению:

1) Обязанностей по должностной инструкции;

2) Новых проектов;

3) Той части целей компании, на которую частично влияет должность.

Обычно KPI относятся к пунктам 2 и 3.

При этом:

  • страдают основные обязанности, т.к. сотрудник не чувствует, что компания ценит их выполнение;
  • сотрудники не выдвигают инициатив, направленных на улучшение их основной деятельности, и не заботятся о результатах этой деятельности.

2. Постановка KPI: 

     SMART KPI для:

– обслуживающих функций;

– функций, не имеющих выраженных в цифрах результатов работы.

функций, напрямую не влияющих на KPI компании:

•  Хорошо, если данным функциям вообще будут положены бонусы;

•  Если бонусы есть, они скорее всего основаны на объемах и сроках, т.к. качество проконтролировать сложно.

Однако, как раз качество работы обслуживающих функций является часто определяющим фактором в конкурентной борьбе. Качество работы страдает, если приоритетом сделать объемы и сроки.

3. Целевые рамки KPI (min – max)

  • Небольшие рамки: большая волатильность размера бонусов;
  • Большие рамки: гарантированность бонусов.

В реальности на размер выполнения целей оказывает влияние изменчивость среды.

В связи с этим следующий вопрос:

Чья заслуга в выполнении KPI?

4. Выполнение целевых KPI – это:

  • Заслуга подразделения или компании, т.к. они работают хорошо, или
  • Заслуга внешней среды, т.е.:

– в благоприятной среде можно получать бонусы, просто плывя по течению;

– в неблагоприятной среде нет смысла напрягаться и пытаться достичь KPI; бонусы не работают, когда в реальности сотрудникам нужно напрячься (в этом случае скорее работает угроза увольнения).

Возможные решения:

  • сравнения (benchmarks) с конкурентами, например, постановка цели по изменению доли рынка;
  • нормализация KPI на неконтролируемое изменение факторов внешней среды (см. далее).

5. Контролируемость KPI и их нормализация на неконтролируемые факторы

Два варианта KPI:

•   Реальные показатели:

имеют большое влияние сторонних неконтролируемых факторов, однако напрямую связаны с реальными результатами работы компании, которые рассматриваются акционерами.

•   Нормализованные показатели:

показатели, из изменения которых при пересчете убраны факторы, не контролируемые подразделением или сотрудником.

Теоретически, нормализованные показатели являются правильными, однако сложнообъяснимыми акционерам (например, почему в случае неконтролируемых проблем акционеры страдают, а менеджеры получают бонусы).

6. Структура бонуса:

– цели компании;

– цели подразделения;

– личные цели.

Вопрос – выплачивается ли бонус, если компания не выполнила целей? Может ли хорошо работать подразделение, если недостаточно хорошо работает компания?

7. Изменения среды и новые задачи, которые возникают перед компанией

•   В случае годовых бонусов, выполнение новых важных задач, которые возникают в течение года, не учитывается при оценке сотрудников.

•  Обычные KPI в принципе являются негибким механизмом, который не оценивает и соответственно не стимулирует новые идеи и инициативы сотрудников, если они не связаны с KPI.

•  Обычные KPI не стимулируют инновации и перемены.

•  Обычные KPI не стимулируют долгосрочное развитие и инвестиции, если они приводят к краткосрочным потерям.

Увлечение краткосрочными финансовыми целями часто является губительным для компании.

При постановке KPI очень важен баланс KPI и постановка целей развития.


17 February
admin

Трансформація компаній та організацій – це реалізація комплексних змін що включає зміни базових цінностей та установок.

Зверху-до-низу” напрямок

 

Погано

Добре

Мета Нечітка, наприклад “стати лідерами галузі по рівню задоволенні клієнта” Встановлений набір кількісних цілей, що тісно взаємопов’язані з візією
Візія Відсутня або є розбіжності по

ключовим питанням

Повна згода з приводу візії, яка є основою для прийняття рішень та встановлення пріоритетів
Програма роботи топ-менеджерів Невпорядкована; менеджери

перестрибують з одного питання на інше, немає послідовності та єдності

Менеджери приділяють велику увагу перегляду та розвитку своєї програми та очікують, що співробітники робитимуть так само
Редизайн процесів Багато нескоординованих ініціатив, що часто є причиною конфліктів Усі процеси базуються на досвіді компанії, напрямки дій узгоджені та підсилюють один одного; прив’язані до візії та цілей
Комунікація Відео, розсилка новин; декілька тем, відсутній фокус Система комунікацій, що включає оцінку ефективності та зворотній зв’язок
Тренінги Несфокусовані тренінги, в основному технічний та “традиційний” менеджмент (оцінка виконання) Тренінги повністю адаптовані для отримання нових навичок; більша частина тренінгів проходить на робочому місці
Оцінка результатів Результати фіксуються фінансовим відділом та\або бухгалтерією Показники на рівні окремих  операцій та ”каскадні” оцінки на всіх рівнях організації, регулярний перегляд контрольних характеристик

Покращення виконання “знизу-до-верху”

 

Погано

Добре

Орієнтири (на чому фокусуватись) Бюджет виділений на реформи або на конкретний вид діяльності, плюс заклики до підвищення якості та рівня обслуговування Відділи самі визначають нові орієнтири, узгоджені з корпоративними цілями
Встановлення цілей Приріст у відсотках порівняно з минулим роком Амбіційні цілі з чіткими орієнтирами, наявність внутрішніх та зовнішніх контрольних характеристиках
Бенчмаркінг Порівняння з іншими компаніями майже не проводяться Проводиться лінійними менеджерами та є частиною управлінського процесу
Метод вирішення

проблем

Відсутність структурованої методології – “вони щось придумають” Використовується широкий набір гнучких інструментів
Залучення

 

Добровільне, несфокусоване, несистемне Орієнтація на всестороннє залучення підрозділів; інтегровано в управлінську систему
Чинник впровадження Відсутній або розпливчатий Співробітники
Редизайн робіт Незначний/зовсім не приділяється увага Інтегрований редизайн на багатьох ключових рівнях; часто проводиться менеджерами

Редизайн бізнес-процесів

 

Недостатньо

Добре

Ідентифікація процесів Більшість спроб проводяться в існуючих межах організації;

міжфункціональні можливості зовсім не розглядаються

Якщо необхідно, редизайн включає реорганізацію внутрішніх процесів клієнтів і постачальників
Цілі проведення Цілі не є кількісно визначеними Цілі відповідають контрольним характеристикам, що базуються на споживчій цінності товарів та послуг
Редизайн процесів Потоки робіт, організаційна та

інформаційна системи реорганізовані незалежно

Редизайн з “чистого аркушу”, в процесі якого проводиться ревізія основних засад бізнес-процесів
Управління змінами Довгострокові програми (перші результати через 3-5 років) Чітко розроблена програма для

формування знань та навичок

Спільні цінності Власником процесу є один з менеджерів організації, який не має достатнього впливу та рівня довіри серед  лінійних менеджерів Топ-менеджмент активно впроваджує нові цінності
Оцінка та моніторинг Відсутня/Не надається належна увага Індикатори ефективності входять до системи оцінки

6 природних засад трансформації

1.  Ефективність є метою;

2.  Стратегічна культура та лідерство все ще мають значення ;

3.  Команда – це основні цеглинки для будівництва;

4.  Процес має створювати цінність;

5.  Зміни – це  навчання на ходу та еволюційні зусилля;

6.  Фокусування є постійним по ходу .


17 February
admin

Критичні чинники процесу змін:

–        Світогляд управлінців та працівників;

–         Особисті якості, лідерство;

–         Цінності, принципи;

–         Процеси, якість;

–         Ролі працівників у бізнесі, бізнес-культура.

GE Цінності 2000:

–        Фокус на успіх клієнта;

–         Якість (6 Сигма підхід);

–         Досконалість та нетерпимість до бюрократії;

–         Відсутність рамок у роботі;

–         Пошук кращих ідей;

–         Використання глобального інтелектуального капіталу;

–         Сприйняття змін як збільшення можливостей.

GE Цінності 2000 (пр.):

–        Створення чіткої, простої, сфокусованої на споживачеві візії, її постійного оновлення та виконання.

–         Створення середовища довіри та неформальності, відзнака покращень.

–         Завжди демонструвати споживачеві ”заряджаючий” ентузіазм. Лідерство, тобто Енергія та швидкість змін, Вміння заряджати енергією, приймати важкі рішення та їх реалізовувати.

Дії, що створюють умови для змін

Підвищуйте необхідність :

  • Визначте провали у виконанні;
  • Дізнайтесь думку клієнтів та акціонерів;
  • Встановіть проміжні цілі;
  • Наголошуйте на майбутніх можливостях і винагородах.

Побудуйте керуючу команду :

  • Знайдіть правильних людей;
  • Чітко визначте цілі програми і критичні фактори успіху;
  • Визначте систему оцінки ключових етапів і прогресу;
  • Залучайтесь до інших команд та ініціатив.

Сформуйте правильну візію:

  • Чітко опишіть картину майбутнього;
  • Апелюйте до довгострокових інтересів всіх зацікавлених осіб;
  • Ліквідуйте рамки можливостей організації;
  • Вказуйте на конкретні зони, що потребують змін.

Дії, що залучають та уповноважують  організацію в цілому

Комунікуйте для залучення:

  • Створюйте систему комунікації;
  • Пров’язуйте всі повідомлення з візією;
  • Використовуйте метафори та аналогії для опису стратегічного напрямку;
  • Пов’язуйте дії лідера з комунікацією.

Підтримка діяльності:

  • Знищуйте бар’єри, що ускладнюють/ заважають активності людей;
  • Визначте & навчайте зацікавлених осіб новим навичкам;
  • Змініть систему, що суперечить новій візії;
  • Протидійте індивідуальному опору.

Відмічайте проміжні перемоги:

  • Плануйте для відчутного підвищення ефективності;
  • Вирішуйте дрібні проблеми чемно, щоб підвищувати моральність людей;
  • Шукайте відчутні результати (кожні декілька місяців);
  • Відмічайте перемоги.

Дії, що виконують і підтримують зміни

Не зупиняйтесь:

  • Підтримуйте додаткові і більші зміни;
  • Створіть підтримуючу організаційну інфраструктуру;
  • Переміщуйте ресурси;
  • Підтримуйте лідерство.

Зафіксуйте результат:

  • Швидко досягайте відчутних результатів;
  • Пов’язуйте результати з новою поведінкою;
  • Підтримуйте підтверджену роботу систем, інфраструктур і неформальних процесів;
  • Ініціюйте реорганізацію ролей.

17 February
admin

Лідери в методології та практиці змін:

  • Boston Consulting Group;
  •  McKinsey;
  •  Bain & Co;
  •  Accenture;
  •  SCG;
  • HBS, Prof. Kotter.

Підхід Boston Consulting Group

1. Топ менеджмент повинен вести трансформацію:

–        Топ менеджмент повинен вести, а не керувати;

–        Ключ – зрушити “непорушний бар’єр” середнього менеджменту.

2. Стратегія має бути провідником у змінах:

–        Фокус на створення конкурентної переваги в обслуговуванні споживача;

–        Результати в суттєвому покращенні на нижніх рівнях.

3. Додання цінності для споживача:

–        Для кожного долара в збільшенні маржі від скорочення собівартості, від 2 до 3 має бути додано через створення нової вартості для споживача.

4. Фокус на процесі, не на функції:

–        Побудувати команду з людей, що представляють всю організацію та є відкритими для радикальних змін.

5. Гра на виграш:

–        Вибір в команди змін кращих людей;

–        Винагороджувати успіх з проявленням лідерства.

6. Системний підхід

–        Погляд на процеси від початку до кінця, від потреб споживача до їхнього задоволення.

7. Попередній план та навчання на ходу:

–        Поправки через навчання на ходу є необхідними;

–        Згода на напрямок подорожі, але не деталізований шлях.

8. Немає єдиного підходу:

–        Різні ситуації вимагають різних підходів;

–        Вибір правильних індикаторів для оцінки процесів.

9. Оцінка:

–        Оцінюй себе як споживач оцінює тебе.

10. Турбота про людський вимір:

–        Розумій, сприймай та плануй цикли сподівань, емоцій та змін в поведінці;

–        Управління страхом.

11. Зміни не є разовою кампанією:

–        Створення культури, що постійно досягає результату.

12. Комунікації, комунікації, комунікації

Підхід Boston Consulting Group

  • Цикл 1: Зверху вниз (Top-down)

–        Старші менеджери абсолютно згодні на проведення змін, установлено курс та відібрана команда по впровадженню;

–        Команда по впровадженню підібрала спеціалізовані команди, побудована система комунікацій та підтримка персоналу.

  • Знизу верх (Bottom up)

–        Команди генерують новий дизайн процесів та вимог, відповідно переадресовуються ідентифікації проблем;

–        Презентація результатів керівникам. Керівники мають прийняти відповідні стратегічні та структурні рішення.

  • Цикл 2: Зверху вниз (Top-down)

–        Менеджери обумовлюють напрямки та імперативи змін;

–        Вимоги до персоналу щодо їхніх планів, бюджетів, проблем якості навколо нових процесів.

  • Знизу верх (Bottom up)

–        Команди мають реалізувати;

–        Ті, хто не входять в тему або не переймаються ідеєю є предметом подальшої комунікації та підтримки.

  • ІТ : стає критичним елементом змін тільки тоді, коли підтримує стратегію

Підхід McKinsey

1. Старші менеджери мають бути готові до змін:

–        Організаційні зміни є основним чинником у досягненні якісного нового рівня виконання.

2. Стратегія має вести зміни:

–        Бізнес-стратегія має звучати та бути добре артикульованою для забезпечення контексту для визначення ключових процесів та вимог до якості виконання.

3. Крос-функціональне задіяння:

–        Команда має включати управлінців від відповідних функції.

4. Фокус на вимір якості виконання:

–        Відповідні метрики якості виконання є ключовим фокусом для зусиль з отримання максимального результату.

5. Баланс між глибиною та ритмом в аналізі:

–        Наголос на потребі сприйняття «від початку до кінця» точки зору на процес та потребі швидко ідентифікувати ключові підсилювальні точки.

6. Наголос на важливість детальної діагностики:

–        Це гарантує плани змін, що базуються на фактах – що є більш ефективним, ніж коли існуючі процеси ігноруються.

Підхід Bain & Co

1. Повне задіяння старшого менеджменту:

–        Старший менеджмент має провадити бачення майбутнього, яке надихає як абсолютної мети;

–        Ніяких недоторканих «священних корів», має бути обговорена будь-яка можливість;

–        Абсолютна віддача в досягненні результату.

2. Чіткий стратегічний фундамент

–        Чітко визначені бізнес та бізнес-процеси;

–        Вичерпна оцінка потреб споживача.

3. Повноцінний процес  управління змінами:

–        Інтенсивна комунікація в організації;

–        Команда проекту має забезпечити ранні результати для підтримки загальних зусиль.

4. Баланс право- та лівосторонньої мозкової діяльності:

–        Якісний, радикальний, творчий дизайн;

–        Систематичне, осмислене та консервативне втілення, що гарантує перемоги клієнтові.

5. Інвестиція в забезпечення організаційних компонентів:

–        Інформаційні системи та тренінг.

Підхід accenture

1. Гнучкість:

–        Забезпечення достатнього рівня гнучкості в трансформаційних рішеннях в забезпеченні потреб клієнта.

2. Спільні команди:

–        Спільна робота з клієнтом, тісне партнерство в орієнтації на довгострокові результати та стосунки.

3. Розуміння, сприйняття та робота в напрямку досягнення фундаментальних стратегічних цілей клієнта:

–        Повносервісна інтеграційна бізнес система від формулювання стратегії до ІТ рішень з повним впровадженням.

4. Передача знань:

– Зовнішні комунікації забезпечують передачу інформацію клієнту для забезпечення його успішності;

– Внутрішні комунікації забезпечують підвищення рівня знань та виробляти рішення швидше.

5. Система управління знаннями:

– Прямий і відкритий доступ до баз знань, кращих практик

6. Бажання прийняти на себе роль по впровадженню поряд з консультаціями.

7. Забезпечення цінності.

Ведення змін:

–        Створення спільної потреби;

–        Формування візії, бачення майбутнього;

–        Усвідомлена мобілізація учасників бізнесу;

–        Забезпечення невідворотності змін, наполегливість;

–        Моніторинг прогресу.


2 February
admin

Ідея  виникає першою, навіть якщо ми діємо несвідомо  в підсвідомості ми вже зробили ці вчинки і зрозуміли наслідки. Немає нічого більш руйнівного і відтворюючого ніж ідея.

Ніщо так не осліплює, як споглядання власних результатів. Ми бачимо результативну картину минулого без розуміння як це відбулося. Чи це достатній результат, або це межа ( нижня або верхня)можливостей компанії. А може співпадіння ряду випадковостей. Ми бачимо результати в залежності як ми до них будемо ставитись. І все можемо пояснити. Цей смітник даних замаскований під квітник досягнень, як дурман сп’яняє розум людей працюючих у компанії. Рожеві радісні окуляри через які більшість у компанії починає сприймати зовнішнє середовище.

Бажання спрощувати і узагальнювати все, одноходовість дії і рішень  є головними збудниками проблем в компанії. Компанія починає хворіти на  “підтримку поточного стану” і починає  проїдати  напрацьовані стратегічні ідеї. Втрата критичного мислення – явище що виникає у людини незалежно від спеціальності, це лише питання часу і якості задоволення її власних потреб . Підтримувати стан прибутковості – природна парадигма мислення  любого керівника, і змінити її у середині  компанії майже неможливо, хіба що зміняться амбіції і бажання самих співробітників . Відторгати  зміни – це імунітет компанії і більшості людей.

Тобто оцінювати систему “компанія” за внутрішніми показниками це пастка, що змушує бігати по колу змінювати  швидкість і  перевершувати  власні результати . При цьому зовнішні оточення і середовище  звужує чи розширює це коло і тим самим провокує зміни у системі і внутрішніх взаємозв’язках . Джерело змін завжди зовні системи, в ринку. А важелі і засоби  змін у середині компанії. Зовні  вони можуть бути, як що зміни надто кардинальні і кореневі компетенції не забезпечують бажання змінюватись.

Зміни або природний відбір відбуваються кожен день. Здатність встигати за ними обумовлює життєтривалість компанії, і нас як керівників. Тільки власні людські риси характеру ,особливо перших осіб, що дійсно приймають рішення, рівень їх амбіцій підкріплений матеріальною базою обумовлюють здатність генерувати стратегічні ідеї  компанії.  Але навіщо змінюватись – втрачати зону комфорту . По-перше і головне це амбіції і жадність . По-друге – зовнішні чинники стискають коло ринку  в  якому рухається компанія – ми бажаємо  повернутися у зону комфорту,  тому змінюємося. По-третє –  розвиток компанії передбачає її зміну хоча б у кількості працівників . Моя компанія змінюється лише завдяки першому чиннику “Я бажаю бути першим. Жадібно  цього бажаю“.

Стратегічна ідея повинна бути максимально безглуздою,але повинна мати пояснення виходячи з реалій сьогодення. Вона повинна абсолютно новаторською давати поштовх для тривалого розвитку і трансформації бути ворогом “тепер” і творити “завтра” . Стратегічна ідея не сприймається більшістю колективу. Творити людина може якщо вона “голодна” ,відчуває  справжній страх або має вищі цінності обов’язку перед суспільством При цьому жадібність ніхто не відміняв. Створивши такі умови, можна отримати різницю потенціалів і визначивши ціль отримати розвиток . Не жаліти себе і інших.

Ідея “Чого я хочу більше ? Досягнувши мети ,чи прибувши до цілі – бажати більшої цілі і мети.  Чи те, що я маю, вмію і знаю – достатньо? Я  можу більше”. “Ми можемо більше”.

Джерело – зменшення прибутковості посередників (дистриб’юторів) на ринку, перекваліфікація їх на сервісні  служби. Зміна тарифної митної політики держави , та країн СНД і Європи що до китайських товарів . Система ринків та ринкові взаємозв’язки , що вже існують у  кластері Україна .

Засоби  – використовувати матеріальні активи і зв’язки , що має компанія . Напрацьовані ринкові досягнення. Науково-технічний прогрес.

Цілі  – нову систему важко відтворити. Конкуренти повинні стати  нашими клієнтами.  Отримати нові ринки збуту . Біфуркація компанії – поява нового самостійного бізнесу . Змінити взаємозв’язки у  системі нашого ринку.

Наші постачальники:

  • новий ринок;
  • компанія як клієнт знає недоліки і бажання клієнтів;
  • усі  постачальники іноземні.

Компанія:

  • наші конкуренти;
  • клієнти що будуть нашими конкурентами.

Наші клієнти:

  • потенційні;
  • реальні.

Місія  на 5 років

Стати виробником номер один  окремих видів меблевої фурнітури.

Опанувати ринки країн  СНД і можливо Європи та Азії.

Здобути навички і компетенції у виробництві.

Зробити  не продукт, а зручний для покупця бізнес ( отримувати все і вчасно).

Дати  поштовх для розвитку металообробки  а саме налагодження випуску товарів широкого вжитку  в Україні.

Візія на 5 років

Лідери ринку меблевої фурнітури якій поєднує логістику продаж і виробництво з географією  роботи країни СНД , Європи,України. Компанія, що пропонує клієнтам іншу  систему сервісу і бізнес підтримки.

Показниками продажів у тричі більше ніж 2011. Або майбутній прибуток дорівнює теперішньому обороту.

Повинні опанувати високотехнологічне виробництво більш краще ніж у Китаї.

Працівники  повинні отримувати більше задоволень від своє праці матеріальних більш за все.

Власники повинні отримати більше задоволень від роботи компанії.

Суспільство отримує більше податків і робочих місць.