Archives 'Менеджмент'

11 May
admin

Дослідження “Good to Great”

Зі списку 500 найбільших компаній США були відібрані 11, які до перехідної точки протягом 15 років показували посередні або гірші результати, після перехідної точки протягом 15 років показували результати, мінімум втричі кращі ніж середні по ринку. Результати були незалежними від галузі, але всі компанії були АТ, акціями яких торгують на біржах США.

Вибірка компаній:

Abbott = 3.98

Circuit City = 18.5

Fannie Mae = 7.56

Gillette = 7.39

Kimberly-Clark = 3.42

Kroger = 4.17

Nucor = 5.16

Philip Morris =7.06

Walgreens = 7.34

Wells Fargo = 3.99

General Electric = 2.8

Підходи лідера до підлеглих

Роль лідера – навчити колег, розвивати власні ідеї і вчитися від один-одного. Взаємні знання стають опорою впевнених індивідуальних дій.

Роль лідера – переконати на рівні ідеї. Підлеглі будуть приймати “правильні” рішення, якщо розуміють хід думок (ритм) керівника.

Талановитий керівник

–          Парадоксальне поєднання особистої скромності і сили волі;

–          Підготовка ще успішніших наступників;

–          Параноїдальна зорієнтованість на результат;

–          При успіху – погляд у вікно, при невдачі – погляд у дзеркало.

Типовий портфель бізнес проектів українського організатора:

  •  3 швейні фабрики (1500 людей) – більшість продукції експорт;
  •  мережа 16 магазинів жіночого одягу по Україні;
  •  сільськогосподарське підприємство – 1500 га.
  •  кав’ярні, ресторани;
  •  газета, художня галерея.

Організація повинна вміти впізнати лідера, та орієнтувати стратегію компанії згідно його ритму. Лідер ніколи не сам і ніколи в сильній організації немає єдиного лідера. Слухайте своїх колег!

Спочатку – знайди, залучи і утримай талант (і перемісти інших). Потім – розробляй стратегію. Якщо не можеш притягнути “правильних” талантів, краще не наймай взагалі. Став найкращих людей на найкращі можливості, а не на найбільші проблеми. Висока зарплата не є “мотиватором” – це засіб для притягування кращих талантів, але не їх втримання.

Лідер в організації має розуміти (передбачати) поведінку інших працівників фірми.

Лідер розуміє, що не завжди потрібно “керувати” – сильна організація вимагає багато місця для імпровізації.

Утримуйте абсолютну віру у перемогу, але не відвертайтесь від брутальної реальності. Створіть культуру, де говорять правду. Лідерство через діалог, а не насилля. Проводьте “розтин” без пошуку винних. Люди бояться казати правду харизматичним лідерам.

“Концепція їжака” – це не ціль, не стратегія і не наміри. Це – розуміння причини існування організації.

У чому ми можемо бути найкращими в світі? Як на цьому заробити? Що нас надихає?

Культура дисципліни

Залучення дисциплінованих людей, які діють і мислять дисципліновано в сторону реалізації “концепції їжака”. Культура дисципліни – це не тиранія, а радше свобода (імпровізація) в межах системи (ритму). Суть бюджетування зводиться до того, що повинно бути повністю профінансоване, а що–проігноровано – немає “неповторних” чи “унікальних” можливостей. Список  “Що не робити” є важливішим, ніж список “Що зробити”.

Успішні компанії

–          Розуміють власні принципи і невпинно діють в сторону реалізації цілей: візія + цінності

–          Постійно інтегруються – розширяють мережу клієнтів (цілі власного існування)

–          Є гнучкими – інноваційними, розуміють потребу креативу, інакодумства на відповідних етапах

Ріст  – головна ознака життя (Дж. Г. Нюман) – але… невпинний ріст не є самоціллю – це швидше результат дії .

Цілеспрямований ріст – головна ознака успіху…


17 February
admin

1. Личные KPI относятся к выполнению:

1) Обязанностей по должностной инструкции;

2) Новых проектов;

3) Той части целей компании, на которую частично влияет должность.

Обычно KPI относятся к пунктам 2 и 3.

При этом:

  • страдают основные обязанности, т.к. сотрудник не чувствует, что компания ценит их выполнение;
  • сотрудники не выдвигают инициатив, направленных на улучшение их основной деятельности, и не заботятся о результатах этой деятельности.

2. Постановка KPI: 

     SMART KPI для:

– обслуживающих функций;

– функций, не имеющих выраженных в цифрах результатов работы.

функций, напрямую не влияющих на KPI компании:

•  Хорошо, если данным функциям вообще будут положены бонусы;

•  Если бонусы есть, они скорее всего основаны на объемах и сроках, т.к. качество проконтролировать сложно.

Однако, как раз качество работы обслуживающих функций является часто определяющим фактором в конкурентной борьбе. Качество работы страдает, если приоритетом сделать объемы и сроки.

3. Целевые рамки KPI (min – max)

  • Небольшие рамки: большая волатильность размера бонусов;
  • Большие рамки: гарантированность бонусов.

В реальности на размер выполнения целей оказывает влияние изменчивость среды.

В связи с этим следующий вопрос:

Чья заслуга в выполнении KPI?

4. Выполнение целевых KPI – это:

  • Заслуга подразделения или компании, т.к. они работают хорошо, или
  • Заслуга внешней среды, т.е.:

– в благоприятной среде можно получать бонусы, просто плывя по течению;

– в неблагоприятной среде нет смысла напрягаться и пытаться достичь KPI; бонусы не работают, когда в реальности сотрудникам нужно напрячься (в этом случае скорее работает угроза увольнения).

Возможные решения:

  • сравнения (benchmarks) с конкурентами, например, постановка цели по изменению доли рынка;
  • нормализация KPI на неконтролируемое изменение факторов внешней среды (см. далее).

5. Контролируемость KPI и их нормализация на неконтролируемые факторы

Два варианта KPI:

•   Реальные показатели:

имеют большое влияние сторонних неконтролируемых факторов, однако напрямую связаны с реальными результатами работы компании, которые рассматриваются акционерами.

•   Нормализованные показатели:

показатели, из изменения которых при пересчете убраны факторы, не контролируемые подразделением или сотрудником.

Теоретически, нормализованные показатели являются правильными, однако сложнообъяснимыми акционерам (например, почему в случае неконтролируемых проблем акционеры страдают, а менеджеры получают бонусы).

6. Структура бонуса:

– цели компании;

– цели подразделения;

– личные цели.

Вопрос – выплачивается ли бонус, если компания не выполнила целей? Может ли хорошо работать подразделение, если недостаточно хорошо работает компания?

7. Изменения среды и новые задачи, которые возникают перед компанией

•   В случае годовых бонусов, выполнение новых важных задач, которые возникают в течение года, не учитывается при оценке сотрудников.

•  Обычные KPI в принципе являются негибким механизмом, который не оценивает и соответственно не стимулирует новые идеи и инициативы сотрудников, если они не связаны с KPI.

•  Обычные KPI не стимулируют инновации и перемены.

•  Обычные KPI не стимулируют долгосрочное развитие и инвестиции, если они приводят к краткосрочным потерям.

Увлечение краткосрочными финансовыми целями часто является губительным для компании.

При постановке KPI очень важен баланс KPI и постановка целей развития.


17 February
admin

Трансформація компаній та організацій – це реалізація комплексних змін що включає зміни базових цінностей та установок.

Зверху-до-низу” напрямок

 

Погано

Добре

Мета Нечітка, наприклад “стати лідерами галузі по рівню задоволенні клієнта” Встановлений набір кількісних цілей, що тісно взаємопов’язані з візією
Візія Відсутня або є розбіжності по

ключовим питанням

Повна згода з приводу візії, яка є основою для прийняття рішень та встановлення пріоритетів
Програма роботи топ-менеджерів Невпорядкована; менеджери

перестрибують з одного питання на інше, немає послідовності та єдності

Менеджери приділяють велику увагу перегляду та розвитку своєї програми та очікують, що співробітники робитимуть так само
Редизайн процесів Багато нескоординованих ініціатив, що часто є причиною конфліктів Усі процеси базуються на досвіді компанії, напрямки дій узгоджені та підсилюють один одного; прив’язані до візії та цілей
Комунікація Відео, розсилка новин; декілька тем, відсутній фокус Система комунікацій, що включає оцінку ефективності та зворотній зв’язок
Тренінги Несфокусовані тренінги, в основному технічний та “традиційний” менеджмент (оцінка виконання) Тренінги повністю адаптовані для отримання нових навичок; більша частина тренінгів проходить на робочому місці
Оцінка результатів Результати фіксуються фінансовим відділом та\або бухгалтерією Показники на рівні окремих  операцій та ”каскадні” оцінки на всіх рівнях організації, регулярний перегляд контрольних характеристик

Покращення виконання “знизу-до-верху”

 

Погано

Добре

Орієнтири (на чому фокусуватись) Бюджет виділений на реформи або на конкретний вид діяльності, плюс заклики до підвищення якості та рівня обслуговування Відділи самі визначають нові орієнтири, узгоджені з корпоративними цілями
Встановлення цілей Приріст у відсотках порівняно з минулим роком Амбіційні цілі з чіткими орієнтирами, наявність внутрішніх та зовнішніх контрольних характеристиках
Бенчмаркінг Порівняння з іншими компаніями майже не проводяться Проводиться лінійними менеджерами та є частиною управлінського процесу
Метод вирішення

проблем

Відсутність структурованої методології – “вони щось придумають” Використовується широкий набір гнучких інструментів
Залучення

 

Добровільне, несфокусоване, несистемне Орієнтація на всестороннє залучення підрозділів; інтегровано в управлінську систему
Чинник впровадження Відсутній або розпливчатий Співробітники
Редизайн робіт Незначний/зовсім не приділяється увага Інтегрований редизайн на багатьох ключових рівнях; часто проводиться менеджерами

Редизайн бізнес-процесів

 

Недостатньо

Добре

Ідентифікація процесів Більшість спроб проводяться в існуючих межах організації;

міжфункціональні можливості зовсім не розглядаються

Якщо необхідно, редизайн включає реорганізацію внутрішніх процесів клієнтів і постачальників
Цілі проведення Цілі не є кількісно визначеними Цілі відповідають контрольним характеристикам, що базуються на споживчій цінності товарів та послуг
Редизайн процесів Потоки робіт, організаційна та

інформаційна системи реорганізовані незалежно

Редизайн з “чистого аркушу”, в процесі якого проводиться ревізія основних засад бізнес-процесів
Управління змінами Довгострокові програми (перші результати через 3-5 років) Чітко розроблена програма для

формування знань та навичок

Спільні цінності Власником процесу є один з менеджерів організації, який не має достатнього впливу та рівня довіри серед  лінійних менеджерів Топ-менеджмент активно впроваджує нові цінності
Оцінка та моніторинг Відсутня/Не надається належна увага Індикатори ефективності входять до системи оцінки

6 природних засад трансформації

1.  Ефективність є метою;

2.  Стратегічна культура та лідерство все ще мають значення ;

3.  Команда – це основні цеглинки для будівництва;

4.  Процес має створювати цінність;

5.  Зміни – це  навчання на ходу та еволюційні зусилля;

6.  Фокусування є постійним по ходу .


17 February
admin

Критичні чинники процесу змін:

–        Світогляд управлінців та працівників;

–         Особисті якості, лідерство;

–         Цінності, принципи;

–         Процеси, якість;

–         Ролі працівників у бізнесі, бізнес-культура.

GE Цінності 2000:

–        Фокус на успіх клієнта;

–         Якість (6 Сигма підхід);

–         Досконалість та нетерпимість до бюрократії;

–         Відсутність рамок у роботі;

–         Пошук кращих ідей;

–         Використання глобального інтелектуального капіталу;

–         Сприйняття змін як збільшення можливостей.

GE Цінності 2000 (пр.):

–        Створення чіткої, простої, сфокусованої на споживачеві візії, її постійного оновлення та виконання.

–         Створення середовища довіри та неформальності, відзнака покращень.

–         Завжди демонструвати споживачеві ”заряджаючий” ентузіазм. Лідерство, тобто Енергія та швидкість змін, Вміння заряджати енергією, приймати важкі рішення та їх реалізовувати.

Дії, що створюють умови для змін

Підвищуйте необхідність :

  • Визначте провали у виконанні;
  • Дізнайтесь думку клієнтів та акціонерів;
  • Встановіть проміжні цілі;
  • Наголошуйте на майбутніх можливостях і винагородах.

Побудуйте керуючу команду :

  • Знайдіть правильних людей;
  • Чітко визначте цілі програми і критичні фактори успіху;
  • Визначте систему оцінки ключових етапів і прогресу;
  • Залучайтесь до інших команд та ініціатив.

Сформуйте правильну візію:

  • Чітко опишіть картину майбутнього;
  • Апелюйте до довгострокових інтересів всіх зацікавлених осіб;
  • Ліквідуйте рамки можливостей організації;
  • Вказуйте на конкретні зони, що потребують змін.

Дії, що залучають та уповноважують  організацію в цілому

Комунікуйте для залучення:

  • Створюйте систему комунікації;
  • Пров’язуйте всі повідомлення з візією;
  • Використовуйте метафори та аналогії для опису стратегічного напрямку;
  • Пов’язуйте дії лідера з комунікацією.

Підтримка діяльності:

  • Знищуйте бар’єри, що ускладнюють/ заважають активності людей;
  • Визначте & навчайте зацікавлених осіб новим навичкам;
  • Змініть систему, що суперечить новій візії;
  • Протидійте індивідуальному опору.

Відмічайте проміжні перемоги:

  • Плануйте для відчутного підвищення ефективності;
  • Вирішуйте дрібні проблеми чемно, щоб підвищувати моральність людей;
  • Шукайте відчутні результати (кожні декілька місяців);
  • Відмічайте перемоги.

Дії, що виконують і підтримують зміни

Не зупиняйтесь:

  • Підтримуйте додаткові і більші зміни;
  • Створіть підтримуючу організаційну інфраструктуру;
  • Переміщуйте ресурси;
  • Підтримуйте лідерство.

Зафіксуйте результат:

  • Швидко досягайте відчутних результатів;
  • Пов’язуйте результати з новою поведінкою;
  • Підтримуйте підтверджену роботу систем, інфраструктур і неформальних процесів;
  • Ініціюйте реорганізацію ролей.

17 February
admin

Лідери в методології та практиці змін:

  • Boston Consulting Group;
  •  McKinsey;
  •  Bain & Co;
  •  Accenture;
  •  SCG;
  • HBS, Prof. Kotter.

Підхід Boston Consulting Group

1. Топ менеджмент повинен вести трансформацію:

–        Топ менеджмент повинен вести, а не керувати;

–        Ключ – зрушити “непорушний бар’єр” середнього менеджменту.

2. Стратегія має бути провідником у змінах:

–        Фокус на створення конкурентної переваги в обслуговуванні споживача;

–        Результати в суттєвому покращенні на нижніх рівнях.

3. Додання цінності для споживача:

–        Для кожного долара в збільшенні маржі від скорочення собівартості, від 2 до 3 має бути додано через створення нової вартості для споживача.

4. Фокус на процесі, не на функції:

–        Побудувати команду з людей, що представляють всю організацію та є відкритими для радикальних змін.

5. Гра на виграш:

–        Вибір в команди змін кращих людей;

–        Винагороджувати успіх з проявленням лідерства.

6. Системний підхід

–        Погляд на процеси від початку до кінця, від потреб споживача до їхнього задоволення.

7. Попередній план та навчання на ходу:

–        Поправки через навчання на ходу є необхідними;

–        Згода на напрямок подорожі, але не деталізований шлях.

8. Немає єдиного підходу:

–        Різні ситуації вимагають різних підходів;

–        Вибір правильних індикаторів для оцінки процесів.

9. Оцінка:

–        Оцінюй себе як споживач оцінює тебе.

10. Турбота про людський вимір:

–        Розумій, сприймай та плануй цикли сподівань, емоцій та змін в поведінці;

–        Управління страхом.

11. Зміни не є разовою кампанією:

–        Створення культури, що постійно досягає результату.

12. Комунікації, комунікації, комунікації

Підхід Boston Consulting Group

  • Цикл 1: Зверху вниз (Top-down)

–        Старші менеджери абсолютно згодні на проведення змін, установлено курс та відібрана команда по впровадженню;

–        Команда по впровадженню підібрала спеціалізовані команди, побудована система комунікацій та підтримка персоналу.

  • Знизу верх (Bottom up)

–        Команди генерують новий дизайн процесів та вимог, відповідно переадресовуються ідентифікації проблем;

–        Презентація результатів керівникам. Керівники мають прийняти відповідні стратегічні та структурні рішення.

  • Цикл 2: Зверху вниз (Top-down)

–        Менеджери обумовлюють напрямки та імперативи змін;

–        Вимоги до персоналу щодо їхніх планів, бюджетів, проблем якості навколо нових процесів.

  • Знизу верх (Bottom up)

–        Команди мають реалізувати;

–        Ті, хто не входять в тему або не переймаються ідеєю є предметом подальшої комунікації та підтримки.

  • ІТ : стає критичним елементом змін тільки тоді, коли підтримує стратегію

Підхід McKinsey

1. Старші менеджери мають бути готові до змін:

–        Організаційні зміни є основним чинником у досягненні якісного нового рівня виконання.

2. Стратегія має вести зміни:

–        Бізнес-стратегія має звучати та бути добре артикульованою для забезпечення контексту для визначення ключових процесів та вимог до якості виконання.

3. Крос-функціональне задіяння:

–        Команда має включати управлінців від відповідних функції.

4. Фокус на вимір якості виконання:

–        Відповідні метрики якості виконання є ключовим фокусом для зусиль з отримання максимального результату.

5. Баланс між глибиною та ритмом в аналізі:

–        Наголос на потребі сприйняття «від початку до кінця» точки зору на процес та потребі швидко ідентифікувати ключові підсилювальні точки.

6. Наголос на важливість детальної діагностики:

–        Це гарантує плани змін, що базуються на фактах – що є більш ефективним, ніж коли існуючі процеси ігноруються.

Підхід Bain & Co

1. Повне задіяння старшого менеджменту:

–        Старший менеджмент має провадити бачення майбутнього, яке надихає як абсолютної мети;

–        Ніяких недоторканих «священних корів», має бути обговорена будь-яка можливість;

–        Абсолютна віддача в досягненні результату.

2. Чіткий стратегічний фундамент

–        Чітко визначені бізнес та бізнес-процеси;

–        Вичерпна оцінка потреб споживача.

3. Повноцінний процес  управління змінами:

–        Інтенсивна комунікація в організації;

–        Команда проекту має забезпечити ранні результати для підтримки загальних зусиль.

4. Баланс право- та лівосторонньої мозкової діяльності:

–        Якісний, радикальний, творчий дизайн;

–        Систематичне, осмислене та консервативне втілення, що гарантує перемоги клієнтові.

5. Інвестиція в забезпечення організаційних компонентів:

–        Інформаційні системи та тренінг.

Підхід accenture

1. Гнучкість:

–        Забезпечення достатнього рівня гнучкості в трансформаційних рішеннях в забезпеченні потреб клієнта.

2. Спільні команди:

–        Спільна робота з клієнтом, тісне партнерство в орієнтації на довгострокові результати та стосунки.

3. Розуміння, сприйняття та робота в напрямку досягнення фундаментальних стратегічних цілей клієнта:

–        Повносервісна інтеграційна бізнес система від формулювання стратегії до ІТ рішень з повним впровадженням.

4. Передача знань:

– Зовнішні комунікації забезпечують передачу інформацію клієнту для забезпечення його успішності;

– Внутрішні комунікації забезпечують підвищення рівня знань та виробляти рішення швидше.

5. Система управління знаннями:

– Прямий і відкритий доступ до баз знань, кращих практик

6. Бажання прийняти на себе роль по впровадженню поряд з консультаціями.

7. Забезпечення цінності.

Ведення змін:

–        Створення спільної потреби;

–        Формування візії, бачення майбутнього;

–        Усвідомлена мобілізація учасників бізнесу;

–        Забезпечення невідворотності змін, наполегливість;

–        Моніторинг прогресу.