Трансформація компаній та організацій – це реалізація комплексних змін що включає зміни базових цінностей та установок.

Зверху-до-низу” напрямок

 

Погано

Добре
Мета Нечітка, наприклад “стати лідерами галузі по рівню задоволенні клієнта” Встановлений набір кількісних цілей, що тісно взаємопов’язані з візією
Візія Відсутня або є розбіжності по

ключовим питанням

 Повна згода з приводу візії, яка є основою для прийняття рішень та встановлення пріоритетів
Програма роботи топ-менеджерів Невпорядкована; менеджери

перестрибують з одного питання на інше, немає послідовності та єдності

 Менеджери приділяють велику увагу перегляду та розвитку своєї програми та очікують, що співробітники робитимуть так само
Редизайн процесів Багато нескоординованих ініціатив, що часто є причиною конфліктів Усі процеси базуються на досвіді компанії, напрямки дій узгоджені та підсилюють один одного; прив’язані до візії та цілей
Комунікація Відео, розсилка новин; декілька тем, відсутній фокус Система комунікацій, що включає оцінку ефективності та зворотній зв’язок
Тренінги Несфокусовані тренінги, в основному технічний та “традиційний” менеджмент (оцінка виконання) Тренінги повністю адаптовані для отримання нових навичок; більша частина тренінгів проходить на робочому місці
Оцінка результатів Результати фіксуються фінансовим відділом та\або бухгалтерією Показники на рівні окремих  операцій та ”каскадні” оцінки на всіх рівнях організації, регулярний перегляд контрольних характеристик

Покращення виконання “знизу-до-верху”

 

Погано

Добре
Орієнтири (на чому фокусуватись) Бюджет виділений на реформи або на конкретний вид діяльності, плюс заклики до підвищення якості та рівня обслуговування Відділи самі визначають нові орієнтири, узгоджені з корпоративними цілями
Встановлення цілей Приріст у відсотках порівняно з минулим роком Амбіційні цілі з чіткими орієнтирами, наявність внутрішніх та зовнішніх контрольних характеристиках
Бенчмаркінг Порівняння з іншими компаніями майже не проводяться Проводиться лінійними менеджерами та є частиною управлінського процесу
Метод вирішення

проблем

 Відсутність структурованої методології – “вони щось придумають” Використовується широкий набір гнучких інструментів
Залучення

 

 Добровільне, несфокусоване, несистемне Орієнтація на всестороннє залучення підрозділів; інтегровано в управлінську систему
Чинник впровадження Відсутній або розпливчатий Співробітники
Редизайн робіт Незначний/зовсім не приділяється увага Інтегрований редизайн на багатьох ключових рівнях; часто проводиться менеджерами

Редизайн бізнес-процесів

 

Недостатньо

Добре
Ідентифікація процесів Більшість спроб проводяться в існуючих межах організації;

міжфункціональні можливості зовсім не розглядаються

 Якщо необхідно, редизайн включає реорганізацію внутрішніх процесів клієнтів і постачальників
Цілі проведення Цілі не є кількісно визначеними Цілі відповідають контрольним характеристикам, що базуються на споживчій цінності товарів та послуг
Редизайн процесів Потоки робіт, організаційна та

інформаційна системи реорганізовані незалежно

 Редизайн з “чистого аркушу”, в процесі якого проводиться ревізія основних засад бізнес-процесів
Управління змінами Довгострокові програми (перші результати через 3-5 років) Чітко розроблена програма для

формування знань та навичок
Спільні цінності Власником процесу є один з менеджерів організації, який не має достатнього впливу та рівня довіри серед  лінійних менеджерів Топ-менеджмент активно впроваджує нові цінності
Оцінка та моніторинг Відсутня/Не надається належна увага Індикатори ефективності входять до системи оцінки

6 природних засад трансформації

1.  Ефективність є метою;

2.  Стратегічна культура та лідерство все ще мають значення ;

3.  Команда – це основні цеглинки для будівництва;

4.  Процес має створювати цінність;

5.  Зміни – це  навчання на ходу та еволюційні зусилля;

6.  Фокусування є постійним по ходу .