![]() |
Info-Marketing |
17 February |
Трансформація компаній та організацій – це реалізація комплексних змін що включає зміни базових цінностей та установок.
Зверху-до-низу” напрямок
Погано |
Добре |
|
Мета | Нечітка, наприклад “стати лідерами галузі по рівню задоволенні клієнта” | Встановлений набір кількісних цілей, що тісно взаємопов’язані з візією |
Візія | Відсутня або є розбіжності по
ключовим питанням |
Повна згода з приводу візії, яка є основою для прийняття рішень та встановлення пріоритетів |
Програма роботи топ-менеджерів | Невпорядкована; менеджери
перестрибують з одного питання на інше, немає послідовності та єдності |
Менеджери приділяють велику увагу перегляду та розвитку своєї програми та очікують, що співробітники робитимуть так само |
Редизайн процесів | Багато нескоординованих ініціатив, що часто є причиною конфліктів | Усі процеси базуються на досвіді компанії, напрямки дій узгоджені та підсилюють один одного; прив’язані до візії та цілей |
Комунікація | Відео, розсилка новин; декілька тем, відсутній фокус | Система комунікацій, що включає оцінку ефективності та зворотній зв’язок |
Тренінги | Несфокусовані тренінги, в основному технічний та “традиційний” менеджмент (оцінка виконання) | Тренінги повністю адаптовані для отримання нових навичок; більша частина тренінгів проходить на робочому місці |
Оцінка результатів | Результати фіксуються фінансовим відділом та\або бухгалтерією | Показники на рівні окремих операцій та ”каскадні” оцінки на всіх рівнях організації, регулярний перегляд контрольних характеристик |
Покращення виконання “знизу-до-верху”
Погано |
Добре |
|
Орієнтири (на чому фокусуватись) | Бюджет виділений на реформи або на конкретний вид діяльності, плюс заклики до підвищення якості та рівня обслуговування | Відділи самі визначають нові орієнтири, узгоджені з корпоративними цілями |
Встановлення цілей | Приріст у відсотках порівняно з минулим роком | Амбіційні цілі з чіткими орієнтирами, наявність внутрішніх та зовнішніх контрольних характеристиках |
Бенчмаркінг | Порівняння з іншими компаніями майже не проводяться | Проводиться лінійними менеджерами та є частиною управлінського процесу |
Метод вирішення
проблем |
Відсутність структурованої методології – “вони щось придумають” | Використовується широкий набір гнучких інструментів |
Залучення
|
Добровільне, несфокусоване, несистемне | Орієнтація на всестороннє залучення підрозділів; інтегровано в управлінську систему |
Чинник впровадження | Відсутній або розпливчатий | Співробітники |
Редизайн робіт | Незначний/зовсім не приділяється увага | Інтегрований редизайн на багатьох ключових рівнях; часто проводиться менеджерами |
Редизайн бізнес-процесів
Недостатньо |
Добре |
|
Ідентифікація процесів | Більшість спроб проводяться в існуючих межах організації;
міжфункціональні можливості зовсім не розглядаються |
Якщо необхідно, редизайн включає реорганізацію внутрішніх процесів клієнтів і постачальників |
Цілі проведення | Цілі не є кількісно визначеними | Цілі відповідають контрольним характеристикам, що базуються на споживчій цінності товарів та послуг |
Редизайн процесів | Потоки робіт, організаційна та
інформаційна системи реорганізовані незалежно |
Редизайн з “чистого аркушу”, в процесі якого проводиться ревізія основних засад бізнес-процесів |
Управління змінами | Довгострокові програми (перші результати через 3-5 років) | Чітко розроблена програма для
формування знань та навичок |
Спільні цінності | Власником процесу є один з менеджерів організації, який не має достатнього впливу та рівня довіри серед лінійних менеджерів | Топ-менеджмент активно впроваджує нові цінності |
Оцінка та моніторинг | Відсутня/Не надається належна увага | Індикатори ефективності входять до системи оцінки |
6 природних засад трансформації
1. Ефективність є метою;
2. Стратегічна культура та лідерство все ще мають значення ;
3. Команда – це основні цеглинки для будівництва;
4. Процес має створювати цінність;
5. Зміни – це навчання на ходу та еволюційні зусилля;
6. Фокусування є постійним по ходу .