Tag: бизнес-процессы

17 February
admin

Трансформація компаній та організацій – це реалізація комплексних змін що включає зміни базових цінностей та установок.

Зверху-до-низу” напрямок

 

Погано

Добре

Мета Нечітка, наприклад “стати лідерами галузі по рівню задоволенні клієнта” Встановлений набір кількісних цілей, що тісно взаємопов’язані з візією
Візія Відсутня або є розбіжності по

ключовим питанням

Повна згода з приводу візії, яка є основою для прийняття рішень та встановлення пріоритетів
Програма роботи топ-менеджерів Невпорядкована; менеджери

перестрибують з одного питання на інше, немає послідовності та єдності

Менеджери приділяють велику увагу перегляду та розвитку своєї програми та очікують, що співробітники робитимуть так само
Редизайн процесів Багато нескоординованих ініціатив, що часто є причиною конфліктів Усі процеси базуються на досвіді компанії, напрямки дій узгоджені та підсилюють один одного; прив’язані до візії та цілей
Комунікація Відео, розсилка новин; декілька тем, відсутній фокус Система комунікацій, що включає оцінку ефективності та зворотній зв’язок
Тренінги Несфокусовані тренінги, в основному технічний та “традиційний” менеджмент (оцінка виконання) Тренінги повністю адаптовані для отримання нових навичок; більша частина тренінгів проходить на робочому місці
Оцінка результатів Результати фіксуються фінансовим відділом та\або бухгалтерією Показники на рівні окремих  операцій та ”каскадні” оцінки на всіх рівнях організації, регулярний перегляд контрольних характеристик

Покращення виконання “знизу-до-верху”

 

Погано

Добре

Орієнтири (на чому фокусуватись) Бюджет виділений на реформи або на конкретний вид діяльності, плюс заклики до підвищення якості та рівня обслуговування Відділи самі визначають нові орієнтири, узгоджені з корпоративними цілями
Встановлення цілей Приріст у відсотках порівняно з минулим роком Амбіційні цілі з чіткими орієнтирами, наявність внутрішніх та зовнішніх контрольних характеристиках
Бенчмаркінг Порівняння з іншими компаніями майже не проводяться Проводиться лінійними менеджерами та є частиною управлінського процесу
Метод вирішення

проблем

Відсутність структурованої методології – “вони щось придумають” Використовується широкий набір гнучких інструментів
Залучення

 

Добровільне, несфокусоване, несистемне Орієнтація на всестороннє залучення підрозділів; інтегровано в управлінську систему
Чинник впровадження Відсутній або розпливчатий Співробітники
Редизайн робіт Незначний/зовсім не приділяється увага Інтегрований редизайн на багатьох ключових рівнях; часто проводиться менеджерами

Редизайн бізнес-процесів

 

Недостатньо

Добре

Ідентифікація процесів Більшість спроб проводяться в існуючих межах організації;

міжфункціональні можливості зовсім не розглядаються

Якщо необхідно, редизайн включає реорганізацію внутрішніх процесів клієнтів і постачальників
Цілі проведення Цілі не є кількісно визначеними Цілі відповідають контрольним характеристикам, що базуються на споживчій цінності товарів та послуг
Редизайн процесів Потоки робіт, організаційна та

інформаційна системи реорганізовані незалежно

Редизайн з “чистого аркушу”, в процесі якого проводиться ревізія основних засад бізнес-процесів
Управління змінами Довгострокові програми (перші результати через 3-5 років) Чітко розроблена програма для

формування знань та навичок

Спільні цінності Власником процесу є один з менеджерів організації, який не має достатнього впливу та рівня довіри серед  лінійних менеджерів Топ-менеджмент активно впроваджує нові цінності
Оцінка та моніторинг Відсутня/Не надається належна увага Індикатори ефективності входять до системи оцінки

6 природних засад трансформації

1.  Ефективність є метою;

2.  Стратегічна культура та лідерство все ще мають значення ;

3.  Команда – це основні цеглинки для будівництва;

4.  Процес має створювати цінність;

5.  Зміни – це  навчання на ходу та еволюційні зусилля;

6.  Фокусування є постійним по ходу .


29 February
admin

Организация риск-менеджмента в Майкрософт

Участники процесса управления рисками в Майкрософт Украина

Самооценка бизнес-процессов

Компоненты самооценки рисков и контрольных процедур

Карта рисков и контрольных процедур как основной компонент самооценки

Методология самооценки

Процесс ежеквартальной  самооценки

Инструментарий самооценки бизнес-процессов

Ритм контроля

Самооценка – мониторинг бизнес-процессов, контрольных процедур, и рисков компании с целью:

  • Подтверждения эффективности функционирования контрольных процедур,
  • Оценки их достаточности,
  • Выявления рисков,
  • Контроля показателей, отражающих уровень риска,
  • Оценки эффективности внедрения корректирующих контрольных процедур, выявленных в ходе аудита,
  • Подготовки аудита,
  • Обеспечения соответствия процессов требованиям корпоративных политик и процедур и законодательства.

Карта рисков –  свод основных активностей бизнес-процессов, присущих им рисков и стандартных контрольных процедур.


1 January
admin

Реинжиниринг бизнес-процессов у підприємстві  роздрібної торгівлі . Створення ефективної моделі бизнеса

Описание бизнеса

  • Компанія представляє собою мережу роздрібних магазинів, що займається роздрібною торгівлею товарами для оптичної корекції зору (окуляри, контактні лінзи), сонцезахисними окулярами.
  • Крім того, ми надаємо послуги кваліфікованих лікарів-офтальмологів щодо підбору необхідних засобів корекції.
  • На сьогодні налічує 100 торгівельних точок, що розташовані по всій Україні.
  • Відмінністю від інших магазинів оптики є те, що ми надаємо величезне значення наявності лікаря-офтальмолога в магазині та високотехнологічного обладнання, що дозволяє виконувати кваліфікований підбір та виготовлення необхідних споживачеві засобів корекції зору.

Основними причинами, що змушують проводити реинжиниринг бизнес-процессов

  • 1. Неефективність прийняття та реалізації управлінських рішень системою.
  • На сьогоднішній момент організаційна структурі нашого рітейлу представляє собою систему відокремлених юридично філій, що були створені у різні проміжки часу та діють за своїми «управлінськими правилами». Філії розташовані у Києві, Харкові, Одесі, Дніпропетровську, Донецьку.
  • 2. Розпорошення адміністративних функцій, неефективне використання ресурсів, дублювання функцій. Як наслідок ми маємо збільшення адміністративних витрат,що в цілому виражається у зменшенні ефективності бізнесу та зниженні його прибутковості.
  • 3. Обмеження подальшого розвитку підприємства, оскільки ми починаємо боротися з «уявним внутрішнім ворогом», що зменшує нашу ефективність, та не маємо змоги приділяти достатньо уваги змінам у зовнішньому середовищі та пошуку нових видів діяльності, що давали б змогу покращити наш сервіс та сприяти розвитку бізнесу в цілому.

На сьогоднішній день необхідно зосередитись на наступних питаннях:

Створена система відокремлених юридично філій з одного боку мала виконувати функцію забезпечення безпеки бізнесу. Але на сьогоднішній день це створює велику статтю витрат та демонструє неефективність системи управління, через дублювання функцій, затримки у процесах впровадження змін.  Тобто, необхідна побудова нової ефективної организационной структуры підприємства, що підвищить ефективність взаємодії head & front office.

  • 2. Логістика та управління запасами товару.

Велика частина оборотних коштів відволікається з розвитку саме в товарні запаси, що суттєво знижує нашу можливість до подальшого розвитку. Тобто, ми маємо побудувати нову систему управління запасами на підприємстві, що дозволить оптимізувати рух оборотних коштів, мінімізувати їх відволікання на  товарні запаси та підвищити їх обертання у операційному процесі.

  • 3. Реинжиниринг процесів документообігу на підприємстві.

Існуюча на сьогоднішній день система документообігу не є ефективною, оскільки значно «гальмує» процес прийняття рішень, а відповідно і процес впроваджень цих рішень в життя, що на кінцевому етапі знову ж таки зменшує ефективність бізнесу.

Наслідком реинжиниринга має бути:

створення ефективної моделі бізнесу, що буде гнучкою, керованою, буде в змозі надавати споживачам якісні швидкі послуги з корекції зору та забезпечити економію ресурсів (адміністративних, фінансових, часових), що необхідні при управлінні компанією.

Очікування від впровадження змін з реинжиниринга бизнес-процессов та створення ефективної моделі бізнесу

  • збільшення прибутковості підприємства в 2 рази.
  • Це має відбутися за рахунок:
  • збільшення валової виручки підприємства (як наслідок ефективної роботи логістичної системи та ефективної системи продажів);
  • зменшення адміністративних витрат на ведення бізнесу.

11 December
admin

Типы бизнес-процессов

Регулярные бизнес-процессы

■    Производство

■    Материально-техническое снабжение

■    Управление поставками

■    Управление складом

■    Управление продажами

«Уникальные» бизнес-процессы

■     Разработка новых продуктов и услуг

■     Модернизация производственного оборудования

■     Внедрение компьютерной системы управления предприятием

Этапы создания цены предложения: важнейшие процессы бизнеса 

Инновационный процесс на фоне операционной деятельности

Операционная деятельность

 Что важнее для предприятия?

 Инновационная деятельность

Ключевые вопросы:

  1. Как будет формироваться ценности будущего товара или услуги в сознании потребителя?
  2. Как фирма за счет инновационных внедрений превзойдет конкурента?

Показатели результатов инновационных процессов

Новые свойства продукта

Временные затраты

■      Время на разработку нового продукта

■      Своевременность ввода продукта

■      Показатели сравнения ввода нового продукта с конкурентами

Объем продаж нового продукта

Соотношение объемов продаж новой и типовой продукции

Возможный

Ассортимент продуктов

На базе новой технологии 

Денежные затраты

■     Объем затрат на маркетинговые исследования

■     Объем затрат на разработку технологии

■     Объем затрат на доработку при ускоренном вводе продукта

Показатели эффективности инновационных процессов

 Временные затраты

■      Получение заказа

■      Планирование производства

■      Закупка сырья

■      Изготовление

■      Поступление на склад

■      Отгрузка продукта

■      Получение продукта клиентом 

( Качество Денежные
производства затраты
Доля дефектных изделий Доля прямых
Доля контролируемых издержек
процессов Доля накладных
Доля изделий, издержек
подлежащих переработке Отнесение затрат на
Нормы отходов Продукты в
Доля возврата Соответствии с
Доля продуктов, системой ABC
соответствующих Соотношение
Стандартам качества Себестоимости с
  Отраслевым уровнем
  затрат

Обучение и рост 

Типичные интересы людей, работающих в какой-либо сфере бизнеса

Зарплата

Повышение квалификации и обучение

Внимание со стороны руководства компании

Хороший коллектив (моральный климат в коллективе) 

Фактор №1: результативность

■           Производительность. Всегда ли вы производите товары и услуги в запланированном количестве?

■           Качество. Всегда ли вы производите товары и услуги такого качества, которое соответствует мировым стандартам и побуждает покупателей вновь обращаться к вашей продукции?

■           Технология. Всегда ли вы успеваете внедрять передовые технологии?

■           Финансовая устойчивость. Всегда ли ваша организация способ на исполнить краткосрочные и долгосрочные финансовые обязательства?

Фактор№2: Отношение к людям

Негативный полюс

Позитивный полюс

недостаток общения — «парковочное» общение;

стычки между подразделениями, рассуждения типа «мы/они», недоверие;

плохое моральное состояние и отчуждение работников;

настроения «СБУП» («Слава Богу, уже пятница!»).

Тесное сотрудничество и работа в команде;

Уважительное и открытое общение;

Активная работа и позитивный настрой сотрудников;

настроения «СБУП» со знаком «плюс»(Слава Богу, уже понедельник!») — работники с нетерпением ждут начала рабочей недели! 

К кому полюсу тяготеет ваша компания?

Типы корпоративной культуры

Высокое значение

Невысокое значение

Невысокое значение                                  Высокое значение

Межличностные отношения

Конечный результат

Основные категории направления роста и обучения

Категории роста и обучения

Способности менеджеров

Возможности системы

Степень командности

Мотивация

Корпора­тивность