Текущее состояние компании:

Основные клиенты — крупные и средние операторы связи.

Основные цели украинского предприятия — поддержка и сбыт продукции для украинских потребителей телекоммуникационных решений.

Украинский офис насчитывает 30 сотрудников и в основном состоит из отдела продаж и сервисного отдела, ответственного за установку и обслуживание оборудования.

Описание рыночной ситуации:

Предприятие испытывает сильное давление со стороны конкурентов, которые в основном представлены в виде китайских и европейских производителей аналогичных решений для IT сектора с гораздо более широким пакетом телекоммуникационных продуктов. Предприятие сильно затронул финансовый кризис, характерным индикатором влияния которого является тот факт, что количество сотрудников в украинском офисе пришлось сократить почти вчетверо. Рыночная же доля предприятия в тот период сократилась незначительно. Основное падение реализации было вызвано сокращением самого рынка — инвестиции основных покупателей были сокращены или же перенесены в направления деятельности, не совпадающие с профилем деятельности и пакетом продуктов компании.

Предприятие значительно сократило объем реализации на рынке Украины.

Сокращение объема произошло из-за потери части рыночной доли и из-за сокращения объема инвестиций в сектор профильной деятельности компании.

Реализация на рынке Украины складывается из двух основных компонентов – реализация оборудования и реализация услуг по инсталляции и поддержке оборудования.

Оборудование реализуется на условиях EXW  – покупатель в Украине.

Украинский офис финансируется из доходов по реализации услуг. Минимальный объем реализации 1-1,2 млн. Евро в год. Это объем, необходимый для жизнеобеспечения украинского предприятия.

Уровень доходов от реализации услуг в 2011 году – 960 тыс. Евро. Предприятие привлекало дополнительное финансирование для покрытия дифицита бюджета в 2011 году.

Текущая рыночная ситуация

Одной из основных проблем является сокращение объема инвестиций операторов в направления, которые входят в компетенцию компании.

Локальное предприятие в Украине является исполнителем программы и решений общей группы предприятий. Это имеет минусы (усложняет конкуренцию и делает предприятие менее флексибильным), но имеет и плюсы (общая политика группы продвигается сразу на всех рынках, что упрощает достижение общих и локальных результатов).

Предприятие в основном было ориентировано на продажу нового оборудования и решений. В результате мы мало обращали внимания на возможности «собрать» дополнительные деньги на базе того оборудования, которое устанавливали раньше (сервис и поддержка).

Текущее место в кластере

Искрател занимает место в кластере в секторе производства телекоммуникационного оборудования и первичной системной интеграции (в зоне своей компетенции).

Это место все еще содержит в себе значительную прибыльность, но она постоянно снижается и это устойчивая тенденция на протяжении последних 6-7 лет.

Места в кластере с устойчивым ростом прибыли

Тенденцию устойчиво большой прибыли и перспективы роста этого направления имеет в основном только часть, обозначенная зоной 1 (поставщики контента и SW решений).

Остальные части в кластере демонстрировали либо неуверенный рост, либо относительную стабильность, либо устойчивое постепенное снижение на протяжении последних семи лет. Конечно, сама позиция 1 далеко не однородна внутри, очень разновекторна и нуждается в серьезной детализации.

Что есть наш продукт?

Это услуга, которая помогает сервиспровайдерам привлекать новых клиентов, качественно обслуживать и удерживать существующих.

Стратегическая идея

Занять позицию в секторе поставщиков контента и SW решений (решений на базе программного обеспечения (SW)), став поставщиком SW решений для больших игроков, либо, как минимум, для уже сложившихся покупателей компании.

Создать из своего опыта и компетенции товар, который известен на рынке и ценность которого объективно понимают покупатели.

Создать постоянный источник дохода из существующей базы оборудования, установленного раньше. Научиться «извлекать» прибыль «из прошлого» (сервис и поддержка).

Стратегические цели на 3-5 лет

Рыночные цели:

◦       Занять место в первой кластерной зоне. Войти и закрепиться на рынке SW outsourcing application solutions.

◦       Стать поставщиком SW outsourcing application solutions для национальных операторов связи.

◦       Усилить классическую продажу SW решений через использование outsourcing модели.

◦       Расширить/видоизменить восприятие компании на рынке. Текущее восприятие – это вендор, который производит хорошие решения и разбирается в них. Желаемое восприятие – это компания вендор и высокопрофессиональный консультант в телекоммуникационной интеграции.

Финансовые цели:

  • Увеличить объем доходов от SW solutions (высокомаржинальная часть) и снизить зависимость от продажи HW компонентов.
  • Добиться того, чтобы доходы от направления сервиса и технической поддержки покрывали постоянные расходы предприятия на 70-80%. Это даст стабильный долгосрочный доход и позволит заниматься новыми направлениями без особого «мандража» за текущее финансовое состояние украинского офиса.

Организационные цели:

  • Добиться выделения отдельного направления по SW solutions outsourcing внутри главного предприятия либо одобрения отдельной местной инициативы для рынка Украины.
  • Выделить SW solutions outsourcing в отдельное направление. Сделать это таким образом, чтобы отдельные люди отвечали за новое направление, не будучи обременены «текущим ДНК» старого предприятия.

Стратегическое позиционирование

Предприятие стремится к тому, чтобы позиционирование предприятия и продукта понимались так:

Дает возможность сделать мягкий старт для бизнеса, работать на моделях OPEX, а не только традиционной CAPEX модели.

Предлагает свои программные решения в виде outsourcings SW solutions.

Продает продукт по цене выше средней на рынке.

Имеет узкую, но высоко функциональную линейку продуктов.

Имеет профессиональную команду.

Имеет понятную и предсказуемую стратегию по развитию продукта.

Делает вовремя.

Результат соответствует ожиданиям покупателя.

Первоочередные шаги по внедрению стратегии

  • Выделить отдельного человека для внедрения стратегически новых для предприятия направлений. Освободить его, минимум на 6-8 месяцев, от остальных задач.
  • Создать отдельный пакет документов, презентаций и бизнес кейсов для потенциальных пользователей.
  • Проработать с несколькими наиболее дружественными и близкими покупателями вариант возможной финансовой модели холстинга бизнес программных приложений.
  • “Вооружившись” конкретными финансовыми данными начать “воспитание мамы” (работу в главном офисе компании) по воплощению этого бизнес опортюнити в конкретный перечень решений и шагов со стороны офиса предприятия.