Базовая технология CVP-анализа

Основные предположения при анализе безубыточности

Переменные и постоянные издержки должны быть определены, по возможности, более точно

Предполагается, что не происходит изменений цен на сырье и продукцию за период, на который осуществляется планирование

Постоянные издержки остаются неизменными в ограниченном диапазоне объема продаж

Переменные издержки на единицу продукции не изменяются при изменении объема продаж

Все товары, которые произведены за конкретный период, Будут проданы

При анализе используется отчет о прибыли на основе «вложенного дохода»

Сравнение форматов отчета о прибыли

Традиционный формат отчета о прибыли

Выручка от продажи

Минус себестоимость продан. товаров

$12,000 $6,000

Валовая прибыль

Минус оперативные издержки:

Реализационные*

Административные*

$6,000

$3,100

$1,900 $5,000

Чистая прибыль (до налогов)                                                                              $1,000

* В состав издержек входят переменные и постоянные издержки.

Данный формат используется для отчета о состоявшейся деятельности предприятия.

Сравнение форматов отчета о прибыли

Данный формат отчета используется
для целей планирования. Анализ «Издержки – Объем – Прибыль» (CVP – анализ)

Цель анализа:

Определить точку безубыточности, т.е. объем продаж, при котором издержки предприятия полностью покрываются выручкой.

Базовые элементы CVP анализа:

>       Цена продукции (prices of products),

>       Объем продажи продукции (unit volume),

>       Переменные издержки на единицу продукции (per unit variable costs),

>       Постоянные издержки за определенный промежуток времени (total fixed cost),

>       Многономенклатурная продукция (mix of products sold).

Практическое назначение CVP анализа: Точка безубыточности является ориентиром успешной работы предприятия

CVP – анализ

Аналитический формат CVP анализа

Объем продаж (Q),  упаковка 20,000

Всего за мес.

На ед. прод.

Проценты

Доход (TR)

200,000

10

100%

Переменные затраты (VC)

120,000

6

60%

Маржинальная прибыль (CM)

80,000

Постоянные затраты (FC)

60,000

/—,/
Операционная прибыль (NOP)

20,000

СМ на / ^ ед. прод. /

Маржинальная прибыль призвана покрыть постоянные издержки и обеспечить необходимое значение операционной прибыли.

  • Маржинальная прибыль на единицу продукции остается постоянным, пока не изменится цена единицы продукции и переменные затраты на единицу продукции.

Относительный СМ (CMR)

Точка безубыточности (Break-even point – BEP)

Объем продаж (Q), упаковка 15,000

Всего за мес.

На ед. прод.

Проценты

Доход (TR)

150,000

10

100%

Переменные затраты (VC)

90,000

6

60%

Маржинальная прибыль (CM)

60,000

4

40%

Постоянные затраты (FC)

60,000

Операционная прибыль (NOP)

 Характерные признаки точки безубыточности:

>       В точке безубыточности сумма постоянных и переменных издержек равна выручке предприятия.

>       В точке безубыточности маржинальная прибыль равна постоянным издержкам.

CVP – анализ:

Расчет точки безубыточности

Объем продаж (Q), упаковка 20,000

Всего за мес.

На ед. прод.

Проценты

Доход (TR)

200,000

10

100%

Переменные затраты! (VC)

120,000

6

60%

Маржинальная прибыль (CM)

80,000

4

40%

Постоянные затраты! (FC)

60,000

Операционная прибыль (NOP)

20,000

 Расчет ВЕР методом уравнения

X = точка безубыточности в единицах продукции (BEP) Выручка = Переменные издержки + Постоянные издержки + Прибыль 10X = 6X + 60,000 + 0 X = BEP = Постоянные издержки /Единичная маржинальная прибыль X = BEP = 60,000 /4 = 15,000 ед. прод. (или в грн.: 10 грн. x 15,000 = 150,000 грн.)

Целевое планирование прибыли

Объем продаж (Q),  упаковка 20,000

Всего за мес.

На ед. прод.

Проценты

Доход (TR)

200,000

10

100%

Переменные затраты (VC)

120,000

6

60%

Маржинальная прибыль (CM)

80,000

4

40%

Постоянные затраты (FC)

60,000

Операционная прибыль (NOP)

20,000

Целевой объем прибыли = 30,000 грн. Расчет целевого объема продаж:

Y = целевой объем продаж единицах продукции Выручка = Переменные издержки + Постоянные издержки + Прибыль 10Y = 6Y + 60,000 + 30,000 Y = (Постоянные издержки +Прибыль) / Единичная маржинальная прибыль Y = (60,000 + 30,000)/4 = 22,500 штук. (или в грн.: 10 грн. x 22,500 = 225,000)

Запас безопасности (прочности)

Запас безопасности – это оценка дополнительного, т.е. сверх уровня безубыточности, объема продаж, обычно выражаемая в процентах.

Запас безопасности

Выручка – Точка безубыточности

Выручка х 100%

Объем продаж (Q), упаковка 20,000

Всего за мес.

На ед. прод.

Проценты

Доход (TR)

200,000

10

100%

Переменные затраты (VC)

120,000

6

60%

Маржинальная прибыль (CM)

80,000

4

40%

Постоянные затраты (FC)

60,000

Операционная прибыль (NOP)

20,000

Запас безопасности составляет (20,000 – 15,000) / 20,000 25%.

Операционный рычаг

Операционный рычаг – это количественная оценка изменения прибыли в зависимости от изменения объема реализации.

Степень операционного рычага (DOL)

показывает, на сколько процентов изменится операционная прибыль при изменении выручки на 1%.

Например, если  DOL=2, то изменение выручки  на 5%

Приведет к изменению операционной прибыли на 5% х 2 = 10%. Расчетная формула для DOL:

DOL = Маржинальная прибыль / Операционная прибыль Пример:

Операционный рычаг для завода соков составляет 80000/20000=4.

Это означает, что при увеличении объема продаж выше точки

безубыточности на 1%, прибыль увеличится на 4%,

и наоборот, при снижении объема продаж прибыль уменьшится в той же пропорции.

Операционный рычаг

Операционный рычаг связан с уровнем предпринимательского риска:

«Чем выше степень операционного рычага, тем выше операционный риск»

Упражнения: исходное состояние фирмы

Объем продаж (Q), 1-л. упаковка 20,000

Всего за мес.

На ед. прод.

Проценты

Доход (TR)

200,000

10

100%

Переменные затраты! (VC)

120,000

6

60%

Маржинальная прибыль (CM)

80,000

4

40%

Постоянные затраты! (FC)

60,000

Операционная прибыль (NOP)

20,000

 

Точка безубыточности (ед. прод.) Запас безопасности (ед. прод.) Запас безопасности (%)

15,000

5,000 25%

Упражнение: предложение 1

Увеличить затраты на маркетинг – как результат растет объем продаж

Затраты на маркетинг увеличиваются на 10,000.00 грн.
Объем возрастает на 15%
Объем продаж (Q), 1-л. упаковка

Всего за мес.

На ед. прод.

Проценты

Доход (TR) 10 100%
Переменные затраты (VC) 6 60%
Маржинальная прибыль (CM) 4 40%
Постоянные затраты (FC)
Операционная прибыль (NOP)
Точка безубыточности (ед. прод.)
Запас безопасности (ед. прод.)
Запас безопасности (%)

Стоит ли это делать?

Упражнение: предложение 2

Увеличивается качество сырья – как результат увеличивается объем продаж

Переменные затраты на ед.прод. увеличиваются на 0.50 грн.
Объем возрастает на 10%
Объем продаж (Q), 1-л. упаковка

Всего за мес.

На ед. прод.

Проценты

Доход (TR) 100%
Переменные затраты (VC)
Маржинальная прибыль (CM)
Постоянные затраты (FC)
Операционная прибыль (NOP)

1 1

Точка безубыточности (ед. прод.)
Запас безопасности (ед. прод.)
Запас безопасности (%)


Упражнение: предложение 3

Увеличить затраты на маркетинг и уменьшить цену- как результат растет объем продаж

Цена уменьшается на

0.50 грн.

Затраты на маркетинг увеличиваются на

5,000.00 грн.

Объем возрастает на

25%

Объем продаж (Q), 1-л. упаковка

Всего за мес.

На ед. прод.

Проценты

Доход (TR)

Переменные затраты (VC)

Маржинальная прибыль (CM)

Постоянные затраты (FC)

Операционная прибыль (NOP)

1 1

Точка безубыточности (ед. прод.)

Запас безопасности (ед. прод.)

Запас безопасности (%)

Стоит ли это делать?

Общая методика CVP-анализа

Основная проблема: необходимость локализации постоянных накладных издержек по видам продукции.

Возможны два подхода. Первый подход:

■    переменные издержки локализуются по продуктам,

■    постоянные издержки рассматриваются общим итогом для подразделения предприятия,

Второй подход:

■    переменные издержки локализуются по продуктам,

■    постоянные издержки локализуются по продуктам

Сравнение подходов

Первый подход

TR VC CM CM(%) FC BEP MS

NOP(%)

Продукт 1

234

149 85

36,32%

Продукт 2

678

529 149

21,98%

Продукт 3

1238

1205 33

2,67%

Смесь

2150

1883 267

12,42%

234 1884 12,36%

1,53%

Второй подход

TR VC

CM

CM(%)

FC BEP

MS

NOP(%)

Продукт 1 234 149

85

36,32%

65

179

23,53%

8,55%

Продукт 2 678 529

149

21,98%

104

473

30,20%

6,64%

Продукт 3 1238 1205

33

2,67%

65

2438

-96,97%

-2,58%

При анализе многономенклатурной продукции существуют два варианта анализа безубыточности:

>   без локализации постоянных издержек по видам продукции,

>   с локализацией постоянных издержек.

Выбор варианта анализа зависит от состояния информационного обеспечения на предприятии.

При использовании второго подхода всегда необходима статистика по базовому параметру.

Следует помнить, что локализация постоянных издержек всегда носит условный характер, так как выбор базового параметра не является однозначным.

Управление по центрам ответственности

Учет издержек по центрам ответственности

Учет издержек по центрам ответственности Множество концепций и инструментов используется для измерения качества работы менеджеров и отдельных подразделений с целью достижения поведенческого единства

Управление издержками по центрам ответственности дает возможность децентрализировать управление организацией

Централизация Vs. Децентрализация

Централизованные организации

Децентрализованные организации

Решения принимаются в высшем эшелоне управления, после чего подчиненные приводят их в исполнение

Решения принимаются на уровне филиалов и департаментов

Плюсы и минусы децентрализованной организации

Плюсы:

Менеджеры одновременно являются специалистами

Независимость в принятии решений = Управленческий тренинг

Право принятия решений –хорошая мотивация

Экономия времени при принятии решений

Более высокая квалификация менеджмента

Своевременная реакция на возможности решения проблемы

Минусы:

Узкая направленность деятельности менеджера может не соответствовать общим целям организации

Узкая направленность решений может спровоцировать тенденцию игнорировать результаты действий других подразделений

>       Некоторые задания могут быть выполнены несколько раз без надобности для всей компании

Учет издержек по центрам ответственности

Центр ответственности – это подразделение организации,

менеджер которой является ответственным за определенные финансовые и нефинансовые результаты деятельности подразделений

Типы центров ответственности

Центр прогнозируемых затрат:

затраты такого центра можно предвидеть

Цех производственного завода

Оптимальное соотношениеможет быть установлено

Вход (в денежном выражении)

Выход (в натуральном измерении)

Типы центров ответственности

Центр затрат, действующий по своему усмотрению (дискреционный ЦЗ):

затраты такого центра трудно предвидеть

Исследовательское подразделение

Оптимальное соотношениеочень трудно установить

Вход (в денежном выражении)

Выход (в натуральном измерении)

Типы центров ответственности

Центр дохода

Служба сбыта

Выход не соотносится со входом

Вход (в основном в натуральном выражении)

Выход (доход в денежном выражении)

Типы центров ответственности

Центр прибыли

Бизнес-единица

Вход и выход согласуются между собой

(прибыль в денежном выражении)

Вход Работа Выход
(затраты в денежном выражении)

Типы центров ответственности

Центр инвестиций

Бизнес-единица

Прибыль соизмеряется с используемым капиталом

(прибыль в денежном выражении)

\Вход Используемый капитал 1Выход
(затраты в денежном выражении)

 

      Информацияпомогает осмыслить причины того, что случилось

Система ответственностидолжна фокусироваться на информации

Система учета издержек по центрам ответственности не акцентирует внимание на виновности

 

Как учет по центрам ответственности влияет на поведение

Как учет издержек по центрам ответственности влияет на поведение

Отчеты об исполнении плана различаются количеством содержания контролируемыми неконтролируемых издержек и доходов

На многие издержки влияет более чем один фактор.