Tag: продажи

3 June
admin

Реализация бизнес идеи: продать лошадь породы орловская.

Особенности идеи бизнеса: разовая.

Однажды один мой знакомый рассказал мне, что у его отца есть знакомый, который разводит породистых скакунов и в данный момент ищет покупателя на одного из красавцев. Немного подумав, решили с ним помочь ему. Помочь продать лошадь за символическую плату – 10%. Приехали к нему в село, сняли на видео лошадь и… продали:). Продавали, естественно, через Интернет. Продали орловца за 20 тысяч долларов. Неплохо заработали. При этом вложили в рекламу всего 50$. Приехал бизнесмен из Питера и отвалил за рысака 20 кусков. Ох и радовались же мы тогда. А продали через сайт объявлений Slando. Заплатили за поднятие объявления в ТОП и разместили рекламу в Яндексе. Видео же размещали на Youtube.


24 February
admin

«Я хочу отличаться!»

«Я хочу, чтобы меня окружало только лучшее!»

«Я хочу быть здоровым!»

«Мой дом должен укреплять мое здоровье»

«Я и мои последователи заслуживают высокого качества жизни»

Почему этот тренд?!

«Мы так живем!»

  1. Использование природных материалов.
  2. Экономия природных ресурсов.
  3. Социально-ответственный  бизнес.
  4. Производство наружных солнцезащитных систем – неотъемлемая часть программы энергосбережения.
  5. Экстерьер зданий меняет архитектуру страны в целом

НСЗС  используется в европейских странах как обязательный элемент пассивных домов.

Сегодня это там, а завтра это здесь – у нас!

Причины соответствия  продукта компании тенденциям тренда «Эко+Эго»

Наружные солнцезащитные системы:

−         задерживают 60-80% солнечной энергии еще за пределами помещения;

−         снижают расходы на кондиционирование;

−         ограничивает вредное воздействие кондиционеров на здоровье

−         являются дополнением экстерьера дома, офиса.

«ЭКО + ЭГО» – причины объединения в единый тренд

Применяя данные  продукты я отличаюсь от других, при этом я забочусь о своем здоровье и здоровье близких, а также сохраняю энергоресурсы и чистоту окружающей среды.

Я могу и хочу жить в качественном мире!

Бизнес-эффект

Получение бизнес-эффекта ожидаем в нескольких сферах деятельности компании:

Маркетинг

Продажи

Управление персоналом

Финансы

Маркетинг

Сейчас: наш клиент VIP-класс, подражающий стиль поведения

Ценности: озабоченность статусом

Самоидентификация посредством товарной атрибутики

Конкуренция между собой

Результат: привлечение более зрелых покупателей из данного сегмента с преуспевающим

стилем поведения.

Ценности: Достижения. Успех. Слава.

Лидерство в бизнесе, политике.

Высокие доходы

Товары престижа, обособленного статуса , последние модели

утверждение социальной «избранности» его обладателя

Статус может демонстрироваться не только частным лицом, но и корпоративной структурой

Продажи – результат маркетинговых действий

Результат мировых исследований:

−        Для промышленных компаний рост показателя репутации на единицу ведет к повышению преданности торговой марке на 0,4%1

−        Готовность сменить торговую марку на ту, которая ассоциируется с благими делами:

Великобритания – 86%

Италия – 75%

Австрия – 73%

Бельгия – 65%

−        28% британцев бойкотировали покупку продукции социально неответственных компаний.

Управление персоналом

−        Сокращение рекрутинговых издержек.

−        Укрепление положительного имиджа компании.

−        Укрепление доверия к ней в обществе

Финансы – следствие результатов использования тренда в маркетинге, продаже, управлении персоналом.

−        Рост финансовых показателей

−        Увеличение капитализации компании.


23 February
admin

Репутация компании в мире

Оценивались в общей сложности 600 крупнейших компаний по выручке в 2004-2005 годах. Потребители присуждали компаниями своей страны баллы от 0 до 100 по четырем категориям: доверие, уважение, восхищение и хорошее отношение к компании.

В итоговый рейтинг попали 200 компаний, набравшие более 64 баллов – таким был средний мировой показатель.

Цели

Выйти в розничный сегмент

Построить дистрибуцию

Увеличить объемы розничных продаж с 10 тыс. единиц до 30 тыс. единиц в год (оборот – 4 480 тыс. грн.)

Информация о ключевых клиентах

Внутренние:

успешные дистрибьюторы (выявляются в ходе анализа)

коммерческий директор

начальник торгового отдела

продавцы

Внешние:

монтажники

прорабы

торговые точки на рынках

магазины

Мотивация клиента

Для дистрибьюторов:

            – Отсрочка платежа 30 дней

            – маржа 20%

            – бонус от продаж 2% для продавцов

            – обеспечение POS-материалами

            – обучение и техподдержка

 Для монтажников:

            – events и промо-акции

            – буклеты, справочные материалы

            – обучение и техподдержка

Ключевые люди в компании

Руководитель отдела розничных продаж

5 региональных менеджеров

Нобходимые ресурсы

5 региональных менеджеров (10 000 грн. в месяц – з/п + расходы) – 600 тыс. грн. за год

15 events – 300 тыс. грн. в год

POS-материалы – 100 тыс. грн. за год

 ИТОГО: 1 000 000 грн. за год

План действий

Нанять 5 региональных представителей

 Поставить им задачи:

            – найти монтажников – «флагманов» в регионе, через которых проанализировать рынок дистрибуции в регионе

            – найти 3 дистрибьютора в своем регионе

Провести обучение сотрудников дистрибьютора

Организация events и акций для монтажников


11 December
admin

Базовая технология CVP-анализа

Основные предположения при анализе безубыточности

Переменные и постоянные издержки должны быть определены, по возможности, более точно

Предполагается, что не происходит изменений цен на сырье и продукцию за период, на который осуществляется планирование

Постоянные издержки остаются неизменными в ограниченном диапазоне объема продаж

Переменные издержки на единицу продукции не изменяются при изменении объема продаж

Все товары, которые произведены за конкретный период, Будут проданы

При анализе используется отчет о прибыли на основе «вложенного дохода»

Сравнение форматов отчета о прибыли

Традиционный формат отчета о прибыли

Выручка от продажи

Минус себестоимость продан. товаров

$12,000 $6,000

Валовая прибыль

Минус оперативные издержки:

Реализационные*

Административные*

$6,000

$3,100

$1,900 $5,000

Чистая прибыль (до налогов)                                                                              $1,000

* В состав издержек входят переменные и постоянные издержки.

Данный формат используется для отчета о состоявшейся деятельности предприятия.

Сравнение форматов отчета о прибыли

Данный формат отчета используется
для целей планирования. Анализ «Издержки – Объем – Прибыль» (CVP – анализ)

Цель анализа:

Определить точку безубыточности, т.е. объем продаж, при котором издержки предприятия полностью покрываются выручкой.

Базовые элементы CVP анализа:

>       Цена продукции (prices of products),

>       Объем продажи продукции (unit volume),

>       Переменные издержки на единицу продукции (per unit variable costs),

>       Постоянные издержки за определенный промежуток времени (total fixed cost),

>       Многономенклатурная продукция (mix of products sold).

Практическое назначение CVP анализа: Точка безубыточности является ориентиром успешной работы предприятия

CVP – анализ

Аналитический формат CVP анализа

Объем продаж (Q),  упаковка 20,000

Всего за мес.

На ед. прод.

Проценты

Доход (TR)

200,000

10

100%

Переменные затраты (VC)

120,000

6

60%

Маржинальная прибыль (CM)

80,000

Постоянные затраты (FC)

60,000

/—,/
Операционная прибыль (NOP)

20,000

СМ на / ^ ед. прод. /

Маржинальная прибыль призвана покрыть постоянные издержки и обеспечить необходимое значение операционной прибыли.

  • Маржинальная прибыль на единицу продукции остается постоянным, пока не изменится цена единицы продукции и переменные затраты на единицу продукции.

Относительный СМ (CMR)

Точка безубыточности (Break-even point – BEP)

Объем продаж (Q), упаковка 15,000

Всего за мес.

На ед. прод.

Проценты

Доход (TR)

150,000

10

100%

Переменные затраты (VC)

90,000

6

60%

Маржинальная прибыль (CM)

60,000

4

40%

Постоянные затраты (FC)

60,000

Операционная прибыль (NOP)

 Характерные признаки точки безубыточности:

>       В точке безубыточности сумма постоянных и переменных издержек равна выручке предприятия.

>       В точке безубыточности маржинальная прибыль равна постоянным издержкам.

CVP – анализ:

Расчет точки безубыточности

Объем продаж (Q), упаковка 20,000

Всего за мес.

На ед. прод.

Проценты

Доход (TR)

200,000

10

100%

Переменные затраты! (VC)

120,000

6

60%

Маржинальная прибыль (CM)

80,000

4

40%

Постоянные затраты! (FC)

60,000

Операционная прибыль (NOP)

20,000

 Расчет ВЕР методом уравнения

X = точка безубыточности в единицах продукции (BEP) Выручка = Переменные издержки + Постоянные издержки + Прибыль 10X = 6X + 60,000 + 0 X = BEP = Постоянные издержки /Единичная маржинальная прибыль X = BEP = 60,000 /4 = 15,000 ед. прод. (или в грн.: 10 грн. x 15,000 = 150,000 грн.)

Целевое планирование прибыли

Объем продаж (Q),  упаковка 20,000

Всего за мес.

На ед. прод.

Проценты

Доход (TR)

200,000

10

100%

Переменные затраты (VC)

120,000

6

60%

Маржинальная прибыль (CM)

80,000

4

40%

Постоянные затраты (FC)

60,000

Операционная прибыль (NOP)

20,000

Целевой объем прибыли = 30,000 грн. Расчет целевого объема продаж:

Y = целевой объем продаж единицах продукции Выручка = Переменные издержки + Постоянные издержки + Прибыль 10Y = 6Y + 60,000 + 30,000 Y = (Постоянные издержки +Прибыль) / Единичная маржинальная прибыль Y = (60,000 + 30,000)/4 = 22,500 штук. (или в грн.: 10 грн. x 22,500 = 225,000)

Запас безопасности (прочности)

Запас безопасности – это оценка дополнительного, т.е. сверх уровня безубыточности, объема продаж, обычно выражаемая в процентах.

Запас безопасности

Выручка – Точка безубыточности

Выручка х 100%

Объем продаж (Q), упаковка 20,000

Всего за мес.

На ед. прод.

Проценты

Доход (TR)

200,000

10

100%

Переменные затраты (VC)

120,000

6

60%

Маржинальная прибыль (CM)

80,000

4

40%

Постоянные затраты (FC)

60,000

Операционная прибыль (NOP)

20,000

Запас безопасности составляет (20,000 – 15,000) / 20,000 25%.

Операционный рычаг

Операционный рычаг – это количественная оценка изменения прибыли в зависимости от изменения объема реализации.

Степень операционного рычага (DOL)

показывает, на сколько процентов изменится операционная прибыль при изменении выручки на 1%.

Например, если  DOL=2, то изменение выручки  на 5%

Приведет к изменению операционной прибыли на 5% х 2 = 10%. Расчетная формула для DOL:

DOL = Маржинальная прибыль / Операционная прибыль Пример:

Операционный рычаг для завода соков составляет 80000/20000=4.

Это означает, что при увеличении объема продаж выше точки

безубыточности на 1%, прибыль увеличится на 4%,

и наоборот, при снижении объема продаж прибыль уменьшится в той же пропорции.

Операционный рычаг

Операционный рычаг связан с уровнем предпринимательского риска:

«Чем выше степень операционного рычага, тем выше операционный риск»

Упражнения: исходное состояние фирмы

Объем продаж (Q), 1-л. упаковка 20,000

Всего за мес.

На ед. прод.

Проценты

Доход (TR)

200,000

10

100%

Переменные затраты! (VC)

120,000

6

60%

Маржинальная прибыль (CM)

80,000

4

40%

Постоянные затраты! (FC)

60,000

Операционная прибыль (NOP)

20,000

 

Точка безубыточности (ед. прод.) Запас безопасности (ед. прод.) Запас безопасности (%)

15,000

5,000 25%

Упражнение: предложение 1

Увеличить затраты на маркетинг – как результат растет объем продаж

Затраты на маркетинг увеличиваются на 10,000.00 грн.
Объем возрастает на 15%
Объем продаж (Q), 1-л. упаковка

Всего за мес.

На ед. прод.

Проценты

Доход (TR) 10 100%
Переменные затраты (VC) 6 60%
Маржинальная прибыль (CM) 4 40%
Постоянные затраты (FC)
Операционная прибыль (NOP)
Точка безубыточности (ед. прод.)
Запас безопасности (ед. прод.)
Запас безопасности (%)

Стоит ли это делать?

Упражнение: предложение 2

Увеличивается качество сырья – как результат увеличивается объем продаж

Переменные затраты на ед.прод. увеличиваются на 0.50 грн.
Объем возрастает на 10%
Объем продаж (Q), 1-л. упаковка

Всего за мес.

На ед. прод.

Проценты

Доход (TR) 100%
Переменные затраты (VC)
Маржинальная прибыль (CM)
Постоянные затраты (FC)
Операционная прибыль (NOP)

1 1

Точка безубыточности (ед. прод.)
Запас безопасности (ед. прод.)
Запас безопасности (%)


Упражнение: предложение 3

Увеличить затраты на маркетинг и уменьшить цену- как результат растет объем продаж

Цена уменьшается на

0.50 грн.

Затраты на маркетинг увеличиваются на

5,000.00 грн.

Объем возрастает на

25%

Объем продаж (Q), 1-л. упаковка

Всего за мес.

На ед. прод.

Проценты

Доход (TR)

Переменные затраты (VC)

Маржинальная прибыль (CM)

Постоянные затраты (FC)

Операционная прибыль (NOP)

1 1

Точка безубыточности (ед. прод.)

Запас безопасности (ед. прод.)

Запас безопасности (%)

Стоит ли это делать?

Общая методика CVP-анализа

Основная проблема: необходимость локализации постоянных накладных издержек по видам продукции.

Возможны два подхода. Первый подход:

■    переменные издержки локализуются по продуктам,

■    постоянные издержки рассматриваются общим итогом для подразделения предприятия,

Второй подход:

■    переменные издержки локализуются по продуктам,

■    постоянные издержки локализуются по продуктам

Сравнение подходов

Первый подход

TR VC CM CM(%) FC BEP MS

NOP(%)

Продукт 1

234

149 85

36,32%

Продукт 2

678

529 149

21,98%

Продукт 3

1238

1205 33

2,67%

Смесь

2150

1883 267

12,42%

234 1884 12,36%

1,53%

Второй подход

TR VC

CM

CM(%)

FC BEP

MS

NOP(%)

Продукт 1 234 149

85

36,32%

65

179

23,53%

8,55%

Продукт 2 678 529

149

21,98%

104

473

30,20%

6,64%

Продукт 3 1238 1205

33

2,67%

65

2438

-96,97%

-2,58%

При анализе многономенклатурной продукции существуют два варианта анализа безубыточности:

>   без локализации постоянных издержек по видам продукции,

>   с локализацией постоянных издержек.

Выбор варианта анализа зависит от состояния информационного обеспечения на предприятии.

При использовании второго подхода всегда необходима статистика по базовому параметру.

Следует помнить, что локализация постоянных издержек всегда носит условный характер, так как выбор базового параметра не является однозначным.

Управление по центрам ответственности

Учет издержек по центрам ответственности

Учет издержек по центрам ответственности Множество концепций и инструментов используется для измерения качества работы менеджеров и отдельных подразделений с целью достижения поведенческого единства

Управление издержками по центрам ответственности дает возможность децентрализировать управление организацией

Централизация Vs. Децентрализация

Централизованные организации

Децентрализованные организации

Решения принимаются в высшем эшелоне управления, после чего подчиненные приводят их в исполнение

Решения принимаются на уровне филиалов и департаментов

Плюсы и минусы децентрализованной организации

Плюсы:

Менеджеры одновременно являются специалистами

Независимость в принятии решений = Управленческий тренинг

Право принятия решений –хорошая мотивация

Экономия времени при принятии решений

Более высокая квалификация менеджмента

Своевременная реакция на возможности решения проблемы

Минусы:

Узкая направленность деятельности менеджера может не соответствовать общим целям организации

Узкая направленность решений может спровоцировать тенденцию игнорировать результаты действий других подразделений

>       Некоторые задания могут быть выполнены несколько раз без надобности для всей компании

Учет издержек по центрам ответственности

Центр ответственности – это подразделение организации,

менеджер которой является ответственным за определенные финансовые и нефинансовые результаты деятельности подразделений

Типы центров ответственности

Центр прогнозируемых затрат:

затраты такого центра можно предвидеть

Цех производственного завода

Оптимальное соотношениеможет быть установлено

Вход (в денежном выражении)

Выход (в натуральном измерении)

Типы центров ответственности

Центр затрат, действующий по своему усмотрению (дискреционный ЦЗ):

затраты такого центра трудно предвидеть

Исследовательское подразделение

Оптимальное соотношениеочень трудно установить

Вход (в денежном выражении)

Выход (в натуральном измерении)

Типы центров ответственности

Центр дохода

Служба сбыта

Выход не соотносится со входом

Вход (в основном в натуральном выражении)

Выход (доход в денежном выражении)

Типы центров ответственности

Центр прибыли

Бизнес-единица

Вход и выход согласуются между собой

(прибыль в денежном выражении)

Вход Работа Выход
(затраты в денежном выражении)

Типы центров ответственности

Центр инвестиций

Бизнес-единица

Прибыль соизмеряется с используемым капиталом

(прибыль в денежном выражении)

\Вход Используемый капитал 1Выход
(затраты в денежном выражении)

 

      Информацияпомогает осмыслить причины того, что случилось

Система ответственностидолжна фокусироваться на информации

Система учета издержек по центрам ответственности не акцентирует внимание на виновности

 

Как учет по центрам ответственности влияет на поведение

Как учет издержек по центрам ответственности влияет на поведение

Отчеты об исполнении плана различаются количеством содержания контролируемыми неконтролируемых издержек и доходов

На многие издержки влияет более чем один фактор.