Ідея  виникає першою, навіть якщо ми діємо несвідомо  в підсвідомості ми вже зробили ці вчинки і зрозуміли наслідки. Немає нічого більш руйнівного і відтворюючого ніж ідея.

Ніщо так не осліплює, як споглядання власних результатів. Ми бачимо результативну картину минулого без розуміння як це відбулося. Чи це достатній результат, або це межа ( нижня або верхня)можливостей компанії. А може співпадіння ряду випадковостей. Ми бачимо результати в залежності як ми до них будемо ставитись. І все можемо пояснити. Цей смітник даних замаскований під квітник досягнень, як дурман сп’яняє розум людей працюючих у компанії. Рожеві радісні окуляри через які більшість у компанії починає сприймати зовнішнє середовище.

Бажання спрощувати і узагальнювати все, одноходовість дії і рішень  є головними збудниками проблем в компанії. Компанія починає хворіти на  “підтримку поточного стану” і починає  проїдати  напрацьовані стратегічні ідеї. Втрата критичного мислення – явище що виникає у людини незалежно від спеціальності, це лише питання часу і якості задоволення її власних потреб . Підтримувати стан прибутковості – природна парадигма мислення  любого керівника, і змінити її у середині  компанії майже неможливо, хіба що зміняться амбіції і бажання самих співробітників . Відторгати  зміни – це імунітет компанії і більшості людей.

Тобто оцінювати систему “компанія” за внутрішніми показниками це пастка, що змушує бігати по колу змінювати  швидкість і  перевершувати  власні результати . При цьому зовнішні оточення і середовище  звужує чи розширює це коло і тим самим провокує зміни у системі і внутрішніх взаємозв’язках . Джерело змін завжди зовні системи, в ринку. А важелі і засоби  змін у середині компанії. Зовні  вони можуть бути, як що зміни надто кардинальні і кореневі компетенції не забезпечують бажання змінюватись.

Зміни або природний відбір відбуваються кожен день. Здатність встигати за ними обумовлює життєтривалість компанії, і нас як керівників. Тільки власні людські риси характеру ,особливо перших осіб, що дійсно приймають рішення, рівень їх амбіцій підкріплений матеріальною базою обумовлюють здатність генерувати стратегічні ідеї  компанії.  Але навіщо змінюватись – втрачати зону комфорту . По-перше і головне це амбіції і жадність . По-друге – зовнішні чинники стискають коло ринку  в  якому рухається компанія – ми бажаємо  повернутися у зону комфорту,  тому змінюємося. По-третє –  розвиток компанії передбачає її зміну хоча б у кількості працівників . Моя компанія змінюється лише завдяки першому чиннику “Я бажаю бути першим. Жадібно  цього бажаю“.

Стратегічна ідея повинна бути максимально безглуздою,але повинна мати пояснення виходячи з реалій сьогодення. Вона повинна абсолютно новаторською давати поштовх для тривалого розвитку і трансформації бути ворогом “тепер” і творити “завтра” . Стратегічна ідея не сприймається більшістю колективу. Творити людина може якщо вона “голодна” ,відчуває  справжній страх або має вищі цінності обов’язку перед суспільством При цьому жадібність ніхто не відміняв. Створивши такі умови, можна отримати різницю потенціалів і визначивши ціль отримати розвиток . Не жаліти себе і інших.

Ідея “Чого я хочу більше ? Досягнувши мети ,чи прибувши до цілі – бажати більшої цілі і мети.  Чи те, що я маю, вмію і знаю – достатньо? Я  можу більше”. “Ми можемо більше”.

Джерело – зменшення прибутковості посередників (дистриб’юторів) на ринку, перекваліфікація їх на сервісні  служби. Зміна тарифної митної політики держави , та країн СНД і Європи що до китайських товарів . Система ринків та ринкові взаємозв’язки , що вже існують у  кластері Україна .

Засоби  – використовувати матеріальні активи і зв’язки , що має компанія . Напрацьовані ринкові досягнення. Науково-технічний прогрес.

Цілі  – нову систему важко відтворити. Конкуренти повинні стати  нашими клієнтами.  Отримати нові ринки збуту . Біфуркація компанії – поява нового самостійного бізнесу . Змінити взаємозв’язки у  системі нашого ринку.

Наші постачальники:

  • новий ринок;
  • компанія як клієнт знає недоліки і бажання клієнтів;
  • усі  постачальники іноземні.

Компанія:

  • наші конкуренти;
  • клієнти що будуть нашими конкурентами.

Наші клієнти:

  • потенційні;
  • реальні.

Місія  на 5 років

Стати виробником номер один  окремих видів меблевої фурнітури.

Опанувати ринки країн  СНД і можливо Європи та Азії.

Здобути навички і компетенції у виробництві.

Зробити  не продукт, а зручний для покупця бізнес ( отримувати все і вчасно).

Дати  поштовх для розвитку металообробки  а саме налагодження випуску товарів широкого вжитку  в Україні.

Візія на 5 років

Лідери ринку меблевої фурнітури якій поєднує логістику продаж і виробництво з географією  роботи країни СНД , Європи,України. Компанія, що пропонує клієнтам іншу  систему сервісу і бізнес підтримки.

Показниками продажів у тричі більше ніж 2011. Або майбутній прибуток дорівнює теперішньому обороту.

Повинні опанувати високотехнологічне виробництво більш краще ніж у Китаї.

Працівники  повинні отримувати більше задоволень від своє праці матеріальних більш за все.

Власники повинні отримати більше задоволень від роботи компанії.

Суспільство отримує більше податків і робочих місць.