Tag: стратегия

10 September
admin

Що ми представляємо собою та чого бажаємо досягти у власному бізнесі?

Якого роду клієнтів ми хочемо мати та як можемо сегментувати їх сукупність?

Бізнес-стратегія:

роль бізнес-стратегії;

бізнес-бачення;

галузеві та конкурентні характеристики;

аналіз галузевого та конкурентного середовища;

визначення бізнес-стратегії.

Клієнтська стратегія:

роль клієнтської стратегії;

вибір клієнтів та їх характеристики;

ступінь сегментації.

Розробка стратегії CRM:

стратегії CRM;

шляхи переходу для CRM.

Бізнес-стратегія та її роль

Детальне розуміння бізнес-стратегії – найважливіша умова для розробки правильної клієнтської стратегії.

Бізнес-стратегія – це процес розробки ефективної стратегії або набору стратегій, що дозволяють компанії досягти своїх корпоративних цілей.

Бізнес-стратегія є головна відповідальність керівництва компанії.

Бізнес-стратегія включає в себе:

визначення шляхів розвитку компанії;

управління взаємодією функцій: маркетингу, фінансів, операцій, IT та HR.

Клієнтська стратегія та її роль

Друга частина управління стратегією – рішення про те, яких клієнтів даний бізнес бажає мати, а яких – ні.

Клієнтська стратегія шторхається вивчення існуючих та потенційних клієнтів та з’ясування, яким чином їх множина може бути сегментована. Компанія повинна виявити характеристики своїх клієнтів та клієнтських сегментів.

Клієнтська стратегія є головна відповідальність департаменту маркетингу.

Клієнтська стратегія. Сегментація ринку

На ринках В2В та В2С ринкова сегментація є найважливішим елементом в успішної розробці клієнтської стратегії.

Сегментація ринку включає поділ всього ринку на серії підринків (ринкових сегментів) на основі характеристик сегментів. Дана операція складається із наступних кроків:

визначення релевантного ринку;

з’ясування критеріїв для стійкої сегментації;

розглядання альтернативних основ для сегментації;

вибір окремих сегментів для фокусування на них.

Параметри визначення релевантного ринку:

пропускна можливість сервісної лінії;

типи клієнтів;

географічне охоплення;

області доданої цінності, де буде оперувати сервісна група.

Критерії життєздатності сегменту ринка:

розмір та характеристики сегменту повинні піддаватись виміру;

виділення сегменту повинно мати сенс; сегмент повинен бути в змозі генерувати довгостроковий прибуток, який виправдовуватиме особливу до нього увагу;

обслуговування сегмента повинно бути досяжне в рамках бюджетних обмежень;

сегмент повинен бути сталий в часі; якщо по мірі розвитку обслуговування границі між сегментами можуть стиратися, така сегментація не підходить для маркетингу.

Розгляд альтернативних основ для сегментації

Сегментація ринків B2B

Сегментація по галузевій ознаки

Сегментація по видам сервісу

Сегментація по цінності

Сегментація ринків B2C

Географічна сегментація

Демографічна та соціоекономічна сегментація

Психографічна сегментація

Сегментація на основі користі

Сегментація на основі характеру використання

Сегментація на основі лояльності

Сегментація по ситуаціям використання

Вибір окремих сегментів.


10 September
admin

Основна характеристика олігополії: усвідомлена взаємодія між фірмами.

General Motors безперечно враховує дії конкурентів Ford та Chrysler.

Boeing враховує стратегічну поведінку Airbus.

Перевага першого кроку

Дві великі авіабудівні компанії стоять перед стратегічним вибором фокусування на виробництві літаків різної вантажопідйомності. Вибір вони роблять одночасно.

Яку стратегію ви порадите одній з компаній?

Airbus/Boеing

    Великі літаки

     Малі літаки

Великі літаки

50; 50

200; 75

Малі літаки

75; 200

100; 100

Як зміниться ваше рішення, якщо компанія Airbus матиме перевагу першого ходу?

Побудуйте дерево рішень і знайдіть оптимальну стратегію. Про розробку маркетингової стратегії читайте тут.

Коли фірми входять у змову, вони разом визначають ціну та рівень виробництва, що максимізують прибуток індустрії, який потім розподіляють між собою.

Картелем називають групу фірм, що змовившись ведуть себе як монополіст, максимізуючи їх спільний прибуток.

Одним з найпростіших способів для партнерів контролювати фірми картелю є шпигувати один за одним з допомогою споживачів. Дуже часто ми спостерігаємо на ринку роздрібної продажі намір фірм „beat any price”.

В одних випадках це призводить до дуже конкурентного середовища, а в інших до контролю за цінами у картелі.

Закон Шермана: “забороняються будь-які контракти, монополістичні об‘єднання й таємні змови, що обмежують свободу торгівлі”.

Проблема моніторингу. Якщо фірма порушує таємну угоду і виробляє більше умовленого обсягу, ціна починає знижуватися.

Потрібні ефективні механізми контролю над домовленостями!

Конкуруючи з Westinghouse компанія  General Electric запровадила план “захисту ціни”: якщо General Electric  знижує свою ціну, то вона мусить компенсувати своїм колишнім споживачам різницю в ціні.

Як цей план полегшує організацію змови між компаніями?

Вивчення теорії ігор озброїло менеджерів парадигмою для прийняття стратегічних рішень. Схема PARTS, розроблена Бранденбургером і Нейлбафом, є однією з таких парадигм. PARTS є абревіатурою для:

  • Players (хто і які їх цілі)
  • Added Value (функція виплат)
  • Rules (правила, інформаційна структура, часова структура гри)
  • Tactics  (тактика)
  • Scope (межі впливу гри: товар, група, країна)

У всіх моделях ми припускали, що фірма знає функцію попиту та функцію вартості інших фірм в індустрії. У реальному житті ці функції  не є відомими повністю.

Кожна з фірм оцінює попит та робить припущення щодо функції витрат своїх конкурентів, приймаючи власні рішення.

Усі ці явища знаходяться під прицільним поглядом діючих аналітиків та консультантів, які розробляють відповідні моделі поведінки компаній.

На основі типу приватної інформації:

  • що агент робить – прихована дія (hidden action);
  • ким агент є – прихована інформація (hidden information).

На основі стратегічної взаємодії:

  • неінформований агент “рухається” першим (невідомі характеристики другого агента) – несприятливий вибір (adverse selection);
  • інформований агент рухається першим (його характеристики невідомі другому агенту) – сигналювання (signalling);
  • неінформований агент “рухається” першим (невідомі дії другого агента) – моральний ризик (moral hazard).

Цінова дискримінація споживачів

Якщо у вас багато грошей, то ми вас дискримінуємо, заставивши платити більше!

Приклади цінової дискримінації:

  • вам хочеться їсти і до того ж ви десь поспішаєте;
  • пакети мобільних операторів;
  • ціноутворення авіаперевезень: бізнес-клас та економ-клас;
  • квитки на атракціони;
  • проїзд через платні дороги.

Мистецтво менеджера-дискримінатора заставити в добровільно-примусовому порядку своїх споживачів платити рівно стільки, скільки вони можуть і готові заплатити за товар чи послугу.


17 February
admin

Лідери в методології та практиці змін:

  • Boston Consulting Group;
  •  McKinsey;
  •  Bain & Co;
  •  Accenture;
  •  SCG;
  • HBS, Prof. Kotter.

Підхід Boston Consulting Group

1. Топ менеджмент повинен вести трансформацію:

–        Топ менеджмент повинен вести, а не керувати;

–        Ключ – зрушити “непорушний бар’єр” середнього менеджменту.

2. Стратегія має бути провідником у змінах:

–        Фокус на створення конкурентної переваги в обслуговуванні споживача;

–        Результати в суттєвому покращенні на нижніх рівнях.

3. Додання цінності для споживача:

–        Для кожного долара в збільшенні маржі від скорочення собівартості, від 2 до 3 має бути додано через створення нової вартості для споживача.

4. Фокус на процесі, не на функції:

–        Побудувати команду з людей, що представляють всю організацію та є відкритими для радикальних змін.

5. Гра на виграш:

–        Вибір в команди змін кращих людей;

–        Винагороджувати успіх з проявленням лідерства.

6. Системний підхід

–        Погляд на процеси від початку до кінця, від потреб споживача до їхнього задоволення.

7. Попередній план та навчання на ходу:

–        Поправки через навчання на ходу є необхідними;

–        Згода на напрямок подорожі, але не деталізований шлях.

8. Немає єдиного підходу:

–        Різні ситуації вимагають різних підходів;

–        Вибір правильних індикаторів для оцінки процесів.

9. Оцінка:

–        Оцінюй себе як споживач оцінює тебе.

10. Турбота про людський вимір:

–        Розумій, сприймай та плануй цикли сподівань, емоцій та змін в поведінці;

–        Управління страхом.

11. Зміни не є разовою кампанією:

–        Створення культури, що постійно досягає результату.

12. Комунікації, комунікації, комунікації

Підхід Boston Consulting Group

  • Цикл 1: Зверху вниз (Top-down)

–        Старші менеджери абсолютно згодні на проведення змін, установлено курс та відібрана команда по впровадженню;

–        Команда по впровадженню підібрала спеціалізовані команди, побудована система комунікацій та підтримка персоналу.

  • Знизу верх (Bottom up)

–        Команди генерують новий дизайн процесів та вимог, відповідно переадресовуються ідентифікації проблем;

–        Презентація результатів керівникам. Керівники мають прийняти відповідні стратегічні та структурні рішення.

  • Цикл 2: Зверху вниз (Top-down)

–        Менеджери обумовлюють напрямки та імперативи змін;

–        Вимоги до персоналу щодо їхніх планів, бюджетів, проблем якості навколо нових процесів.

  • Знизу верх (Bottom up)

–        Команди мають реалізувати;

–        Ті, хто не входять в тему або не переймаються ідеєю є предметом подальшої комунікації та підтримки.

  • ІТ : стає критичним елементом змін тільки тоді, коли підтримує стратегію

Підхід McKinsey

1. Старші менеджери мають бути готові до змін:

–        Організаційні зміни є основним чинником у досягненні якісного нового рівня виконання.

2. Стратегія має вести зміни:

–        Бізнес-стратегія має звучати та бути добре артикульованою для забезпечення контексту для визначення ключових процесів та вимог до якості виконання.

3. Крос-функціональне задіяння:

–        Команда має включати управлінців від відповідних функції.

4. Фокус на вимір якості виконання:

–        Відповідні метрики якості виконання є ключовим фокусом для зусиль з отримання максимального результату.

5. Баланс між глибиною та ритмом в аналізі:

–        Наголос на потребі сприйняття «від початку до кінця» точки зору на процес та потребі швидко ідентифікувати ключові підсилювальні точки.

6. Наголос на важливість детальної діагностики:

–        Це гарантує плани змін, що базуються на фактах – що є більш ефективним, ніж коли існуючі процеси ігноруються.

Підхід Bain & Co

1. Повне задіяння старшого менеджменту:

–        Старший менеджмент має провадити бачення майбутнього, яке надихає як абсолютної мети;

–        Ніяких недоторканих «священних корів», має бути обговорена будь-яка можливість;

–        Абсолютна віддача в досягненні результату.

2. Чіткий стратегічний фундамент

–        Чітко визначені бізнес та бізнес-процеси;

–        Вичерпна оцінка потреб споживача.

3. Повноцінний процес  управління змінами:

–        Інтенсивна комунікація в організації;

–        Команда проекту має забезпечити ранні результати для підтримки загальних зусиль.

4. Баланс право- та лівосторонньої мозкової діяльності:

–        Якісний, радикальний, творчий дизайн;

–        Систематичне, осмислене та консервативне втілення, що гарантує перемоги клієнтові.

5. Інвестиція в забезпечення організаційних компонентів:

–        Інформаційні системи та тренінг.

Підхід accenture

1. Гнучкість:

–        Забезпечення достатнього рівня гнучкості в трансформаційних рішеннях в забезпеченні потреб клієнта.

2. Спільні команди:

–        Спільна робота з клієнтом, тісне партнерство в орієнтації на довгострокові результати та стосунки.

3. Розуміння, сприйняття та робота в напрямку досягнення фундаментальних стратегічних цілей клієнта:

–        Повносервісна інтеграційна бізнес система від формулювання стратегії до ІТ рішень з повним впровадженням.

4. Передача знань:

– Зовнішні комунікації забезпечують передачу інформацію клієнту для забезпечення його успішності;

– Внутрішні комунікації забезпечують підвищення рівня знань та виробляти рішення швидше.

5. Система управління знаннями:

– Прямий і відкритий доступ до баз знань, кращих практик

6. Бажання прийняти на себе роль по впровадженню поряд з консультаціями.

7. Забезпечення цінності.

Ведення змін:

–        Створення спільної потреби;

–        Формування візії, бачення майбутнього;

–        Усвідомлена мобілізація учасників бізнесу;

–        Забезпечення невідворотності змін, наполегливість;

–        Моніторинг прогресу.


2 February
admin

Текущее состояние компании:

Основные клиенты — крупные и средние операторы связи.

Основные цели украинского предприятия — поддержка и сбыт продукции для украинских потребителей телекоммуникационных решений.

Украинский офис насчитывает 30 сотрудников и в основном состоит из отдела продаж и сервисного отдела, ответственного за установку и обслуживание оборудования.

Описание рыночной ситуации:

Предприятие испытывает сильное давление со стороны конкурентов, которые в основном представлены в виде китайских и европейских производителей аналогичных решений для IT сектора с гораздо более широким пакетом телекоммуникационных продуктов. Предприятие сильно затронул финансовый кризис, характерным индикатором влияния которого является тот факт, что количество сотрудников в украинском офисе пришлось сократить почти вчетверо. Рыночная же доля предприятия в тот период сократилась незначительно. Основное падение реализации было вызвано сокращением самого рынка — инвестиции основных покупателей были сокращены или же перенесены в направления деятельности, не совпадающие с профилем деятельности и пакетом продуктов компании.

Предприятие значительно сократило объем реализации на рынке Украины.

Сокращение объема произошло из-за потери части рыночной доли и из-за сокращения объема инвестиций в сектор профильной деятельности компании.

Реализация на рынке Украины складывается из двух основных компонентов – реализация оборудования и реализация услуг по инсталляции и поддержке оборудования.

Оборудование реализуется на условиях EXW  – покупатель в Украине.

Украинский офис финансируется из доходов по реализации услуг. Минимальный объем реализации 1-1,2 млн. Евро в год. Это объем, необходимый для жизнеобеспечения украинского предприятия.

Уровень доходов от реализации услуг в 2011 году – 960 тыс. Евро. Предприятие привлекало дополнительное финансирование для покрытия дифицита бюджета в 2011 году.

Текущая рыночная ситуация

Одной из основных проблем является сокращение объема инвестиций операторов в направления, которые входят в компетенцию компании.

Локальное предприятие в Украине является исполнителем программы и решений общей группы предприятий. Это имеет минусы (усложняет конкуренцию и делает предприятие менее флексибильным), но имеет и плюсы (общая политика группы продвигается сразу на всех рынках, что упрощает достижение общих и локальных результатов).

Предприятие в основном было ориентировано на продажу нового оборудования и решений. В результате мы мало обращали внимания на возможности «собрать» дополнительные деньги на базе того оборудования, которое устанавливали раньше (сервис и поддержка).

Текущее место в кластере

Искрател занимает место в кластере в секторе производства телекоммуникационного оборудования и первичной системной интеграции (в зоне своей компетенции).

Это место все еще содержит в себе значительную прибыльность, но она постоянно снижается и это устойчивая тенденция на протяжении последних 6-7 лет.

Места в кластере с устойчивым ростом прибыли

Тенденцию устойчиво большой прибыли и перспективы роста этого направления имеет в основном только часть, обозначенная зоной 1 (поставщики контента и SW решений).

Остальные части в кластере демонстрировали либо неуверенный рост, либо относительную стабильность, либо устойчивое постепенное снижение на протяжении последних семи лет. Конечно, сама позиция 1 далеко не однородна внутри, очень разновекторна и нуждается в серьезной детализации.

Что есть наш продукт?

Это услуга, которая помогает сервиспровайдерам привлекать новых клиентов, качественно обслуживать и удерживать существующих.

Стратегическая идея

Занять позицию в секторе поставщиков контента и SW решений (решений на базе программного обеспечения (SW)), став поставщиком SW решений для больших игроков, либо, как минимум, для уже сложившихся покупателей компании.

Создать из своего опыта и компетенции товар, который известен на рынке и ценность которого объективно понимают покупатели.

Создать постоянный источник дохода из существующей базы оборудования, установленного раньше. Научиться «извлекать» прибыль «из прошлого» (сервис и поддержка).

Стратегические цели на 3-5 лет

Рыночные цели:

◦       Занять место в первой кластерной зоне. Войти и закрепиться на рынке SW outsourcing application solutions.

◦       Стать поставщиком SW outsourcing application solutions для национальных операторов связи.

◦       Усилить классическую продажу SW решений через использование outsourcing модели.

◦       Расширить/видоизменить восприятие компании на рынке. Текущее восприятие – это вендор, который производит хорошие решения и разбирается в них. Желаемое восприятие – это компания вендор и высокопрофессиональный консультант в телекоммуникационной интеграции.

Финансовые цели:

  • Увеличить объем доходов от SW solutions (высокомаржинальная часть) и снизить зависимость от продажи HW компонентов.
  • Добиться того, чтобы доходы от направления сервиса и технической поддержки покрывали постоянные расходы предприятия на 70-80%. Это даст стабильный долгосрочный доход и позволит заниматься новыми направлениями без особого «мандража» за текущее финансовое состояние украинского офиса.

Организационные цели:

  • Добиться выделения отдельного направления по SW solutions outsourcing внутри главного предприятия либо одобрения отдельной местной инициативы для рынка Украины.
  • Выделить SW solutions outsourcing в отдельное направление. Сделать это таким образом, чтобы отдельные люди отвечали за новое направление, не будучи обременены «текущим ДНК» старого предприятия.

Стратегическое позиционирование

Предприятие стремится к тому, чтобы позиционирование предприятия и продукта понимались так:

Дает возможность сделать мягкий старт для бизнеса, работать на моделях OPEX, а не только традиционной CAPEX модели.

Предлагает свои программные решения в виде outsourcings SW solutions.

Продает продукт по цене выше средней на рынке.

Имеет узкую, но высоко функциональную линейку продуктов.

Имеет профессиональную команду.

Имеет понятную и предсказуемую стратегию по развитию продукта.

Делает вовремя.

Результат соответствует ожиданиям покупателя.

Первоочередные шаги по внедрению стратегии

  • Выделить отдельного человека для внедрения стратегически новых для предприятия направлений. Освободить его, минимум на 6-8 месяцев, от остальных задач.
  • Создать отдельный пакет документов, презентаций и бизнес кейсов для потенциальных пользователей.
  • Проработать с несколькими наиболее дружественными и близкими покупателями вариант возможной финансовой модели холстинга бизнес программных приложений.
  • “Вооружившись” конкретными финансовыми данными начать “воспитание мамы” (работу в главном офисе компании) по воплощению этого бизнес опортюнити в конкретный перечень решений и шагов со стороны офиса предприятия.

23 February
admin

Репутация компании в мире

Оценивались в общей сложности 600 крупнейших компаний по выручке в 2004-2005 годах. Потребители присуждали компаниями своей страны баллы от 0 до 100 по четырем категориям: доверие, уважение, восхищение и хорошее отношение к компании.

В итоговый рейтинг попали 200 компаний, набравшие более 64 баллов – таким был средний мировой показатель.

Цели

Выйти в розничный сегмент

Построить дистрибуцию

Увеличить объемы розничных продаж с 10 тыс. единиц до 30 тыс. единиц в год (оборот – 4 480 тыс. грн.)

Информация о ключевых клиентах

Внутренние:

успешные дистрибьюторы (выявляются в ходе анализа)

коммерческий директор

начальник торгового отдела

продавцы

Внешние:

монтажники

прорабы

торговые точки на рынках

магазины

Мотивация клиента

Для дистрибьюторов:

            – Отсрочка платежа 30 дней

            – маржа 20%

            – бонус от продаж 2% для продавцов

            – обеспечение POS-материалами

            – обучение и техподдержка

 Для монтажников:

            – events и промо-акции

            – буклеты, справочные материалы

            – обучение и техподдержка

Ключевые люди в компании

Руководитель отдела розничных продаж

5 региональных менеджеров

Нобходимые ресурсы

5 региональных менеджеров (10 000 грн. в месяц – з/п + расходы) – 600 тыс. грн. за год

15 events – 300 тыс. грн. в год

POS-материалы – 100 тыс. грн. за год

 ИТОГО: 1 000 000 грн. за год

План действий

Нанять 5 региональных представителей

 Поставить им задачи:

            – найти монтажников – «флагманов» в регионе, через которых проанализировать рынок дистрибуции в регионе

            – найти 3 дистрибьютора в своем регионе

Провести обучение сотрудников дистрибьютора

Организация events и акций для монтажников