Tag: визия

17 February
admin

Трансформація компаній та організацій – це реалізація комплексних змін що включає зміни базових цінностей та установок.

Зверху-до-низу” напрямок

 

Погано

Добре

Мета Нечітка, наприклад “стати лідерами галузі по рівню задоволенні клієнта” Встановлений набір кількісних цілей, що тісно взаємопов’язані з візією
Візія Відсутня або є розбіжності по

ключовим питанням

Повна згода з приводу візії, яка є основою для прийняття рішень та встановлення пріоритетів
Програма роботи топ-менеджерів Невпорядкована; менеджери

перестрибують з одного питання на інше, немає послідовності та єдності

Менеджери приділяють велику увагу перегляду та розвитку своєї програми та очікують, що співробітники робитимуть так само
Редизайн процесів Багато нескоординованих ініціатив, що часто є причиною конфліктів Усі процеси базуються на досвіді компанії, напрямки дій узгоджені та підсилюють один одного; прив’язані до візії та цілей
Комунікація Відео, розсилка новин; декілька тем, відсутній фокус Система комунікацій, що включає оцінку ефективності та зворотній зв’язок
Тренінги Несфокусовані тренінги, в основному технічний та “традиційний” менеджмент (оцінка виконання) Тренінги повністю адаптовані для отримання нових навичок; більша частина тренінгів проходить на робочому місці
Оцінка результатів Результати фіксуються фінансовим відділом та\або бухгалтерією Показники на рівні окремих  операцій та ”каскадні” оцінки на всіх рівнях організації, регулярний перегляд контрольних характеристик

Покращення виконання “знизу-до-верху”

 

Погано

Добре

Орієнтири (на чому фокусуватись) Бюджет виділений на реформи або на конкретний вид діяльності, плюс заклики до підвищення якості та рівня обслуговування Відділи самі визначають нові орієнтири, узгоджені з корпоративними цілями
Встановлення цілей Приріст у відсотках порівняно з минулим роком Амбіційні цілі з чіткими орієнтирами, наявність внутрішніх та зовнішніх контрольних характеристиках
Бенчмаркінг Порівняння з іншими компаніями майже не проводяться Проводиться лінійними менеджерами та є частиною управлінського процесу
Метод вирішення

проблем

Відсутність структурованої методології – “вони щось придумають” Використовується широкий набір гнучких інструментів
Залучення

 

Добровільне, несфокусоване, несистемне Орієнтація на всестороннє залучення підрозділів; інтегровано в управлінську систему
Чинник впровадження Відсутній або розпливчатий Співробітники
Редизайн робіт Незначний/зовсім не приділяється увага Інтегрований редизайн на багатьох ключових рівнях; часто проводиться менеджерами

Редизайн бізнес-процесів

 

Недостатньо

Добре

Ідентифікація процесів Більшість спроб проводяться в існуючих межах організації;

міжфункціональні можливості зовсім не розглядаються

Якщо необхідно, редизайн включає реорганізацію внутрішніх процесів клієнтів і постачальників
Цілі проведення Цілі не є кількісно визначеними Цілі відповідають контрольним характеристикам, що базуються на споживчій цінності товарів та послуг
Редизайн процесів Потоки робіт, організаційна та

інформаційна системи реорганізовані незалежно

Редизайн з “чистого аркушу”, в процесі якого проводиться ревізія основних засад бізнес-процесів
Управління змінами Довгострокові програми (перші результати через 3-5 років) Чітко розроблена програма для

формування знань та навичок

Спільні цінності Власником процесу є один з менеджерів організації, який не має достатнього впливу та рівня довіри серед  лінійних менеджерів Топ-менеджмент активно впроваджує нові цінності
Оцінка та моніторинг Відсутня/Не надається належна увага Індикатори ефективності входять до системи оцінки

6 природних засад трансформації

1.  Ефективність є метою;

2.  Стратегічна культура та лідерство все ще мають значення ;

3.  Команда – це основні цеглинки для будівництва;

4.  Процес має створювати цінність;

5.  Зміни – це  навчання на ходу та еволюційні зусилля;

6.  Фокусування є постійним по ходу .


17 February
admin

Критичні чинники процесу змін:

–        Світогляд управлінців та працівників;

–         Особисті якості, лідерство;

–         Цінності, принципи;

–         Процеси, якість;

–         Ролі працівників у бізнесі, бізнес-культура.

GE Цінності 2000:

–        Фокус на успіх клієнта;

–         Якість (6 Сигма підхід);

–         Досконалість та нетерпимість до бюрократії;

–         Відсутність рамок у роботі;

–         Пошук кращих ідей;

–         Використання глобального інтелектуального капіталу;

–         Сприйняття змін як збільшення можливостей.

GE Цінності 2000 (пр.):

–        Створення чіткої, простої, сфокусованої на споживачеві візії, її постійного оновлення та виконання.

–         Створення середовища довіри та неформальності, відзнака покращень.

–         Завжди демонструвати споживачеві ”заряджаючий” ентузіазм. Лідерство, тобто Енергія та швидкість змін, Вміння заряджати енергією, приймати важкі рішення та їх реалізовувати.

Дії, що створюють умови для змін

Підвищуйте необхідність :

  • Визначте провали у виконанні;
  • Дізнайтесь думку клієнтів та акціонерів;
  • Встановіть проміжні цілі;
  • Наголошуйте на майбутніх можливостях і винагородах.

Побудуйте керуючу команду :

  • Знайдіть правильних людей;
  • Чітко визначте цілі програми і критичні фактори успіху;
  • Визначте систему оцінки ключових етапів і прогресу;
  • Залучайтесь до інших команд та ініціатив.

Сформуйте правильну візію:

  • Чітко опишіть картину майбутнього;
  • Апелюйте до довгострокових інтересів всіх зацікавлених осіб;
  • Ліквідуйте рамки можливостей організації;
  • Вказуйте на конкретні зони, що потребують змін.

Дії, що залучають та уповноважують  організацію в цілому

Комунікуйте для залучення:

  • Створюйте систему комунікації;
  • Пров’язуйте всі повідомлення з візією;
  • Використовуйте метафори та аналогії для опису стратегічного напрямку;
  • Пов’язуйте дії лідера з комунікацією.

Підтримка діяльності:

  • Знищуйте бар’єри, що ускладнюють/ заважають активності людей;
  • Визначте & навчайте зацікавлених осіб новим навичкам;
  • Змініть систему, що суперечить новій візії;
  • Протидійте індивідуальному опору.

Відмічайте проміжні перемоги:

  • Плануйте для відчутного підвищення ефективності;
  • Вирішуйте дрібні проблеми чемно, щоб підвищувати моральність людей;
  • Шукайте відчутні результати (кожні декілька місяців);
  • Відмічайте перемоги.

Дії, що виконують і підтримують зміни

Не зупиняйтесь:

  • Підтримуйте додаткові і більші зміни;
  • Створіть підтримуючу організаційну інфраструктуру;
  • Переміщуйте ресурси;
  • Підтримуйте лідерство.

Зафіксуйте результат:

  • Швидко досягайте відчутних результатів;
  • Пов’язуйте результати з новою поведінкою;
  • Підтримуйте підтверджену роботу систем, інфраструктур і неформальних процесів;
  • Ініціюйте реорганізацію ролей.

2 February
admin

Ідея  виникає першою, навіть якщо ми діємо несвідомо  в підсвідомості ми вже зробили ці вчинки і зрозуміли наслідки. Немає нічого більш руйнівного і відтворюючого ніж ідея.

Ніщо так не осліплює, як споглядання власних результатів. Ми бачимо результативну картину минулого без розуміння як це відбулося. Чи це достатній результат, або це межа ( нижня або верхня)можливостей компанії. А може співпадіння ряду випадковостей. Ми бачимо результати в залежності як ми до них будемо ставитись. І все можемо пояснити. Цей смітник даних замаскований під квітник досягнень, як дурман сп’яняє розум людей працюючих у компанії. Рожеві радісні окуляри через які більшість у компанії починає сприймати зовнішнє середовище.

Бажання спрощувати і узагальнювати все, одноходовість дії і рішень  є головними збудниками проблем в компанії. Компанія починає хворіти на  “підтримку поточного стану” і починає  проїдати  напрацьовані стратегічні ідеї. Втрата критичного мислення – явище що виникає у людини незалежно від спеціальності, це лише питання часу і якості задоволення її власних потреб . Підтримувати стан прибутковості – природна парадигма мислення  любого керівника, і змінити її у середині  компанії майже неможливо, хіба що зміняться амбіції і бажання самих співробітників . Відторгати  зміни – це імунітет компанії і більшості людей.

Тобто оцінювати систему “компанія” за внутрішніми показниками це пастка, що змушує бігати по колу змінювати  швидкість і  перевершувати  власні результати . При цьому зовнішні оточення і середовище  звужує чи розширює це коло і тим самим провокує зміни у системі і внутрішніх взаємозв’язках . Джерело змін завжди зовні системи, в ринку. А важелі і засоби  змін у середині компанії. Зовні  вони можуть бути, як що зміни надто кардинальні і кореневі компетенції не забезпечують бажання змінюватись.

Зміни або природний відбір відбуваються кожен день. Здатність встигати за ними обумовлює життєтривалість компанії, і нас як керівників. Тільки власні людські риси характеру ,особливо перших осіб, що дійсно приймають рішення, рівень їх амбіцій підкріплений матеріальною базою обумовлюють здатність генерувати стратегічні ідеї  компанії.  Але навіщо змінюватись – втрачати зону комфорту . По-перше і головне це амбіції і жадність . По-друге – зовнішні чинники стискають коло ринку  в  якому рухається компанія – ми бажаємо  повернутися у зону комфорту,  тому змінюємося. По-третє –  розвиток компанії передбачає її зміну хоча б у кількості працівників . Моя компанія змінюється лише завдяки першому чиннику “Я бажаю бути першим. Жадібно  цього бажаю“.

Стратегічна ідея повинна бути максимально безглуздою,але повинна мати пояснення виходячи з реалій сьогодення. Вона повинна абсолютно новаторською давати поштовх для тривалого розвитку і трансформації бути ворогом “тепер” і творити “завтра” . Стратегічна ідея не сприймається більшістю колективу. Творити людина може якщо вона “голодна” ,відчуває  справжній страх або має вищі цінності обов’язку перед суспільством При цьому жадібність ніхто не відміняв. Створивши такі умови, можна отримати різницю потенціалів і визначивши ціль отримати розвиток . Не жаліти себе і інших.

Ідея “Чого я хочу більше ? Досягнувши мети ,чи прибувши до цілі – бажати більшої цілі і мети.  Чи те, що я маю, вмію і знаю – достатньо? Я  можу більше”. “Ми можемо більше”.

Джерело – зменшення прибутковості посередників (дистриб’юторів) на ринку, перекваліфікація їх на сервісні  служби. Зміна тарифної митної політики держави , та країн СНД і Європи що до китайських товарів . Система ринків та ринкові взаємозв’язки , що вже існують у  кластері Україна .

Засоби  – використовувати матеріальні активи і зв’язки , що має компанія . Напрацьовані ринкові досягнення. Науково-технічний прогрес.

Цілі  – нову систему важко відтворити. Конкуренти повинні стати  нашими клієнтами.  Отримати нові ринки збуту . Біфуркація компанії – поява нового самостійного бізнесу . Змінити взаємозв’язки у  системі нашого ринку.

Наші постачальники:

  • новий ринок;
  • компанія як клієнт знає недоліки і бажання клієнтів;
  • усі  постачальники іноземні.

Компанія:

  • наші конкуренти;
  • клієнти що будуть нашими конкурентами.

Наші клієнти:

  • потенційні;
  • реальні.

Місія  на 5 років

Стати виробником номер один  окремих видів меблевої фурнітури.

Опанувати ринки країн  СНД і можливо Європи та Азії.

Здобути навички і компетенції у виробництві.

Зробити  не продукт, а зручний для покупця бізнес ( отримувати все і вчасно).

Дати  поштовх для розвитку металообробки  а саме налагодження випуску товарів широкого вжитку  в Україні.

Візія на 5 років

Лідери ринку меблевої фурнітури якій поєднує логістику продаж і виробництво з географією  роботи країни СНД , Європи,України. Компанія, що пропонує клієнтам іншу  систему сервісу і бізнес підтримки.

Показниками продажів у тричі більше ніж 2011. Або майбутній прибуток дорівнює теперішньому обороту.

Повинні опанувати високотехнологічне виробництво більш краще ніж у Китаї.

Працівники  повинні отримувати більше задоволень від своє праці матеріальних більш за все.

Власники повинні отримати більше задоволень від роботи компанії.

Суспільство отримує більше податків і робочих місць.