1. Личные KPI относятся к выполнению:

1) Обязанностей по должностной инструкции;

2) Новых проектов;

3) Той части целей компании, на которую частично влияет должность.

Обычно KPI относятся к пунктам 2 и 3.

При этом:

  • страдают основные обязанности, т.к. сотрудник не чувствует, что компания ценит их выполнение;
  • сотрудники не выдвигают инициатив, направленных на улучшение их основной деятельности, и не заботятся о результатах этой деятельности.

2. Постановка KPI: 

     SMART KPI для:

– обслуживающих функций;

– функций, не имеющих выраженных в цифрах результатов работы.

функций, напрямую не влияющих на KPI компании:

•  Хорошо, если данным функциям вообще будут положены бонусы;

•  Если бонусы есть, они скорее всего основаны на объемах и сроках, т.к. качество проконтролировать сложно.

Однако, как раз качество работы обслуживающих функций является часто определяющим фактором в конкурентной борьбе. Качество работы страдает, если приоритетом сделать объемы и сроки.

3. Целевые рамки KPI (min – max)

  • Небольшие рамки: большая волатильность размера бонусов;
  • Большие рамки: гарантированность бонусов.

В реальности на размер выполнения целей оказывает влияние изменчивость среды.

В связи с этим следующий вопрос:

Чья заслуга в выполнении KPI?

4. Выполнение целевых KPI – это:

  • Заслуга подразделения или компании, т.к. они работают хорошо, или
  • Заслуга внешней среды, т.е.:

– в благоприятной среде можно получать бонусы, просто плывя по течению;

– в неблагоприятной среде нет смысла напрягаться и пытаться достичь KPI; бонусы не работают, когда в реальности сотрудникам нужно напрячься (в этом случае скорее работает угроза увольнения).

Возможные решения:

  • сравнения (benchmarks) с конкурентами, например, постановка цели по изменению доли рынка;
  • нормализация KPI на неконтролируемое изменение факторов внешней среды (см. далее).

5. Контролируемость KPI и их нормализация на неконтролируемые факторы

Два варианта KPI:

•   Реальные показатели:

имеют большое влияние сторонних неконтролируемых факторов, однако напрямую связаны с реальными результатами работы компании, которые рассматриваются акционерами.

•   Нормализованные показатели:

показатели, из изменения которых при пересчете убраны факторы, не контролируемые подразделением или сотрудником.

Теоретически, нормализованные показатели являются правильными, однако сложнообъяснимыми акционерам (например, почему в случае неконтролируемых проблем акционеры страдают, а менеджеры получают бонусы).

6. Структура бонуса:

– цели компании;

– цели подразделения;

– личные цели.

Вопрос – выплачивается ли бонус, если компания не выполнила целей? Может ли хорошо работать подразделение, если недостаточно хорошо работает компания?

7. Изменения среды и новые задачи, которые возникают перед компанией

•   В случае годовых бонусов, выполнение новых важных задач, которые возникают в течение года, не учитывается при оценке сотрудников.

•  Обычные KPI в принципе являются негибким механизмом, который не оценивает и соответственно не стимулирует новые идеи и инициативы сотрудников, если они не связаны с KPI.

•  Обычные KPI не стимулируют инновации и перемены.

•  Обычные KPI не стимулируют долгосрочное развитие и инвестиции, если они приводят к краткосрочным потерям.

Увлечение краткосрочными финансовыми целями часто является губительным для компании.

При постановке KPI очень важен баланс KPI и постановка целей развития.